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本科生毕业设计（论文）外文翻译

学生姓名： 王俐

导师姓名、职称： 牟仁艳（副教授）

所属学院： 管理学院

专业班级： 人力1602班

论文题目：GL公司知识型员工非物质激励策略研究

外文题目：The Impact of Financial and Nonfinancial

Incentives on Business-unit Outcomes over Time

2020 年 3 月 14 日

随着时间的推移，财务和非财务激励措施对业务部门结果的影响

苏珊·彼得森，弗雷德·鲁森斯

迈阿密大学，内布拉斯加大学林肯分校

摘要

与以前的行为管理研究不同，本研究使用准实验性控制组设计来研究财务和非财务激励随着时间推移对业务部门（快餐连锁企业中的21家商店）成果（利润，客户服务和员工）的影响。结果表明，这两种激励措施均对所有衡量的结果产生重大影响。最初，财务激励对所有三个结果都产生了较大的影响，但是随着时间的流逝，财务激励和非财务激励对员工的流动性都产生了同等重要的影响。

关键字：财务激励措施，非财务激励措施，业务部门业绩，绩效管理，快餐业

对于在个人层面上最有效地管理绩效行为的激励措施类型已经给予了相当大的关注（例如Ambrose和Kulik，1999; Heneman和Judge，1999; Stajkovic和Luthans，1997，2001，2003）。但是，尽管有这种分析水平对于诸如盈利、客户服务和员工保留（Harter, Schmidt和Hayes，2002年）等成果对组织的竞争优势至关重要，但仍缺乏研究来研究如何使用激励措施来提高业务部门水平的成果。迄今为止，广泛的研究集中在业务部门层面上，例如，研究集中在员工态度之间的关系上（Ashworth，Higgs，Schneider，Shepherd和Carr，1995； Ostroff，1992；Ryan，Schmit，＆Johnson，1996年），领导层（Bass，Avolio，Jung和Berson，2003年； Howell和Avolio，1993年）或培训（Shaw，Delery，Jenkins和Gupta，1998年）和业务部门成果。然而，很少或根本人没有注意评估指标，例如对业务部门成果的财务或非财务激励措施。此外，尽管人们普遍认为需要更多的标准来对绩效影响进行更全面的评估，但大多数对业务部门水平成果的研究都依赖于单个绩效指标（Cameron，1986； Goodman＆Pennings，1980）。最后，迄今为止，激励性干预研究还没有随时间的推移检验影响（Stajkovic和Luthans，2003年）。为了弥补这些差距，我们在本研究中的目的是随着时间的推移使用多个标准（业务部门的盈利能力，关键客户服务和营业额）来调查财务和非财务激励措施与业务部门绩效之间的关系。

激励因素在业务部门成果中的应用

以前的研究表明，适当地实施激励措施是提高个人绩效的有效机制（Kluger和DeNisi，1996年；Komaki，Coombs和Schepman，1996年； tajkovic和Luthans，1997年，2003年）。正如班杜拉（Bandura，1986）所说，“人类行为···如果不考虑应对后果的法规影响，就无法完全理解”（第228页）。实际上，尽管人类中介根植于社会系统中（Bandura，1999），个人工作绩效至少部分地由组织奖励系统决定（Rynes＆Gerhart，1999）。但是，这并不假定不同的增强突发事件会产生均匀的效果。例如，班杜拉（Bandura，1986）对不同类型的增强剂的性质提供了理论上的理解，并且有大量研究证据表明，不同的偶然性对性能产生了不同的影响（Bandura，1986; Kluger和DeNisi，1996; Komaki等1996；Stajkovic＆Luthans，1997，2001，2003）。尤其是在制定应急干预措施时，不同类型的激励因素可能会对工作场所的结果产生不同的影响，因为它们具有独特的且后续的（a）结果效用，（b）信息内容，（c）调节人类行为的机制（Stajkovic＆Luthans，2001）。

最近的Meta-Analysis表明，财务和非财务激励因素都对个人绩效产生积极影响（见Stajkovic和Luthans，1997，2003）。我们试图通过研究财务和非财务激励因素随时间推移对单位级别结果的影响来建立在先前的研究基础上。这项研究的基础理论前提是认识到理论上的，方法上的，和多层次分析的纵向含义（Dansereau，Yammarino和Kohles，1998年；Klein，Dansereau和Hall，1994年； Klein和Kozlowski，2000年），即个人绩效会对业务部门的业绩产生影响。正如Guzzo（1988）和同事（Guzzo和Shea，1992）指出，许多组织或单位级别的绩效都受到影响个人绩效的相同因素的间接影响。例如，正如众所周知的那样，激励制度会影响员工的个人行为，我们建议激励措施也会影响员工的集体行为，从而改善单位级别的绩效。这是因为激励机制是一组员工的共享经验，其影响很可能通过这些员工共享的行为和产生的结果来反映。正如Kozlowski和Hattrup（1992）所指出的，“在有限的语境中，个人被呈现出相对同质的情境因素和事件，从而导致集体的解释和反应倾向”（第162页）。

尽管个人结果如何导致单位结果的确切过程尚未完全被理解，但越来越多的证据表明，一个单位的雇员集体可以提供独特的竞争优势，而其他人很难复制这一优势（Harter等，2002；Huselid，1995； OReilly和Pfeffer，2000；Wright和McMahan，1992）。例如，盖洛普组织（Gallup Organisation）最近在零售，酒店，医疗保健和制造业等行业中所做的工作已凭经验证明，某些人力资源管理实践可能会导致员工集体“参与”，而这些敬业的员工具有对绩效成果（例如生产力，客户满意度，员工保留率甚至利润）的积极影响（Harter等，2002； Tritch，2003）。同样，Collins和Clark（2003）的发现表明，某些人力资源实践与公司绩效之间的正向关系可以通过这种实践对员工社交网络的影响来解释。这些研究的结果凸显了考虑人力资源实践对员工群体水平的影响的重要性。

许多年前，Argyris（1964）建议，采取诸如公平报酬，反馈系统和参与式管理之类的做法，应该能带来积极的组织成果。但是，Argyris和最近的Goodman（2000）也认识到，在管理激励措施和实现业务部门成果之间存在“缺失的组织联系”。由于经理通常负责制定激励政策和实施激励，因此经理的角色可能会为这种缺失的联系提供一些答案。正如Organ（1977）所建议的那样，激励措施是否对组织行为产生积极影响，在很大程度上取决于主管和经理如何对待激励措施。因此，监督者和管理者对激励激励器的系统应用应该反映在个人层面上和企业单位层面上与绩效相关的行为中。

因此，本研究中要解决的研究问题是，随着时间的推移，对激励激励器的系统管理是否会对单位级别的绩效产生积极影响，以及财务和非财务激励对这些结果是否有不同的影响。但是，在描述旨在回答该问题的方法之前，我们先介绍了财务和非财务激励的理论基础以及研究的背景。

财务激励动机

多年来，金钱作为一种有效的激励动机的理论基础已经受到关注（Mitchell＆Mickel，1999）。从最普遍的意义上讲，金钱被证明可以吸引，激励和留住员工，并可以增强员工的绩效（Stajkovic＆Luthans，1997，2003），而如果被扣留，金钱可以充当惩罚者（ Milkovich＆Newman，1999）。从理论上讲，金钱之所以起激励作用，主要是因为可以将其交换为其他理想的结果，例如商品，服务或特权（Komaki等，1996）。尽管有许多形式的经济激励措施（例如休假，礼券），但一次性奖金正成为留住和激励员工的一种普遍的支付方式（Sturges，1994; Sturman＆Short，2000）。一次性奖金是支付给雇员的现金，没有添加到雇员的基本工资中，因此从长远来看不会导致更大的固定人工成本（Dulebohn＆Martocchio，1998）。另外，一次性奖金是不能保证的补偿的一部分，通常是为了表彰达到一定水平的业绩或目标而支付的（Milkovich＆Newman，1999）。

为了使财务激励措施更加有效，Lawler（2000）建议应注意行政或申请流程。 首先，财务激励与绩效的联系越紧密，各种结果的改善就越大。例如，最近的发现表明，奖励偶然性可缓和绩效与营业额的关系，因为当奖励不被视为取决于绩效时，较高绩效者报告了更多的离职意图（Sturman和Trevor，2001；Trevor，Gerhart和Boudreau，1997）。Gerhart和Milkovich（1992）通过提出以下观点来解释这种现象：在奖励酬金较低的情况下，较高的换手率会更大，因为随着奖励不平等的增加，换工作的愿望也会增加。因此，当存在绩效工资薄弱的环节时，可能会发生优秀人员的离职，因为他们认为他们的高性能将无法得到充分的回报。

与财务激励研究相关的第二个理论考虑是围绕薪酬计划是针对个人还是针对群体。团体激励系统包括计划，其中支出取决于团体或部门目标的实现，并且通常包括正式的员工参与组成部分。 利润共享和收益共享是最常见的，但是，由于对团队绩效水平或目标达成的认可而向团队提供的一次性奖金正在迅速取代其他计划（Milkovich＆Newman，1999）。最初的证据表明，基于团队绩效精心设计的薪酬计划可以提高生产率（Bowie-McCoy，Wendt和Chope，1993；Kruse，1993），但是迄今为止，尚无研究显示财务激励对业务部门利润，客户服务或员工流动率的影响。

非财务激励因素

组织中的非财务激励措施与认可和绩效反馈关系最密切。尽管承认的非财务动机没有像金钱那样广泛的理论基础，但我们认为承认与社会认可之间的概念差异很重要。应用文献中的认可（例如Nelson，2001年）通常是指正式计划，例如当月雇员或最高销售奖。但是，社会认可是指对个人或团体在另一个人或团体之间所做的出色工作所给予的非正式认可、关注、称赞、认可或真正的赞赏（Haynes，Pine和Fitch，1982；Luthans和Stajkovic，2000）。

尽管社会文献中对社会认可的关注不及对形式认可的关注，但是大量研究表明，如果在管理员工行为的过程中以偶然的方式提供社会认可，它可能是提高绩效的有力动机（Stajkovic和Luthans，1997，2001，2003）。此外，即使在文献中忽略了这一发现，从业经理人似乎也将社会认可视为一种激励。例如，根据纳尔逊（Nelson）（2001）的一项调查，90％的经理认为非正式激励有助于更好地激励员工，而84％的经理认为，在员工做得好的工作中提供非财务认可有助于提高他们的绩效。

对于绩效反馈的非财务激励，尽管从概念上和实践上都与社会认可紧密相关，但在行为绩效管理中却具有精确的含义。绩效反馈的定义是提供有关过去绩效的定量或定性信息，目的是以特定方式更改或维持绩效（Prue和Fairbank，1981）。因此，与社会认可相比，行为管理中的真正反馈干预可以向员工传达更多与任务相关的信息。因为社会认可是因为接受者的期望而获得力量，而不是传达与任务相关的信息（Stajkovic和Luthans，2001），因为接受者的认可或赞赏可能会带来更切实的回报，但它往往无法指导未来的绩效工作。

实际上，荟萃分析表明，反馈干预对绩效的影响参差不齐，在某些情况下，性能会提高，而在其他情况下，则没有影响（Kluger和DeNisi，1996）。但是，行为管理中使用的绩效反馈（Kopelman，1986年）是指有关绩效水平（结果反馈）和/或执行绩效的方式和效率以及未来如何提高绩效的信息（过程反馈）。客观的反馈信息可帮助员工了解将来可以采取哪些措施来提高绩效（Annett，1969；Bandura，1986；Kluger和DeNisi，1996；Stajkovic和Luthans，2001），并且被认为是最有效的（a）以积极的方式传达；（b）在观察表现水平后立即交付；（c）以图形或图表形式直观地表示；（d）具体针对要针对反馈的行为（Luthans，1995；Luthans＆Kreitner，1985）。

在上述发现的基础上，我们将社会认可和绩效反馈合并为一种非财务干预条件。社交认可的交付使目标员工能够意识到自己已经受到关注，而反馈条件使目标员工能够知道自己的表现。我们将其合并为一项非财务激励措施的另一个原因是，社会认可和反馈可能会干扰干预措施（即，社会认可是反馈的一种形式，反之亦然）。

快餐业背景

尽管业务部门的成果在所有类型的环境中都受到越来越多的关注（例如Harter等，2002），但在餐饮业中，在此级别进行研究的需求尤为迫切。康奈尔饭店与餐厅管理季刊的编辑Lynn（2002）最近呼吁研究人员设计实验，以找出行业从业者关心的结果的原因：

每个酒店经理和行政人员的工作都是要实现各种目标（例如减少人事变更率，提高客户满意度，建立市

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