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提升企业培训效果：基于知识转移和整合理论

摘要

培训是实现企业员工知识转移的一种途径，本研究设计了促进知识转移的企业培训体系，通过对员工进行合理分类，使企业培训更符合员工的需求。个体隐性知识可以通过培训师选拔的方式显示出来，在培训过程中培训师也会对培训内容进行分类和编制，而个体显性知识可以通过培训师的讲解和学员学习成为集体显性知识，然后学员个人技能得到提升，在掌握和消化知识的同时，在实践中应用它们来实现从集体显性知识向个体隐性知识的转变。企业通过培训获取知识后，获取的知识会通过人与人之间的桥梁、组织桥梁、程序桥梁等知识整合机制传播和积累成为企业宝贵的资产，因此，培训效果将会得到提升。

1 引言

知识管理是管理领域的发展趋势，越来越多的学者和公众认识到组织的可持续竞争优势源于其稀缺但宝贵的资源，并且这些资源不能完全被模仿和替代，如技术、信息、知识和组织程序。掌握最新知识和更多知识的组织，能够发明并创造新的知识，使其产生包括更多知识在内的使用价值，这样的组织将能够在未来的竞争中获得优势地位。

组织知识不仅可以在组织内创建，而且可以从组织外部获得。标杆管理也是基于同样的道理，只要知识对组织有利，就不必去考虑这些知识是否是由组织创造的。维格表示，知识是通过个人的智力和分析获得的，用于扩展个人的先验知识，同时也可以通过试验和犯错的方式来获得。学习是获取和创造新知识的最佳途径。学习本身是将知识整合起来，是吸收新知识、获取和消化新知识的过程，结合新知识与原有知识来创造知识，然后在实践中加以应用。知识整合被认为是一种层次化的活动，也是知识整合文学中组织能力建设的过程。不同水平的知识整合需要不同的能力，因此需求知识的范围是不同的，知识整合水平越高，知识整合的范围越广。通过知识整合的过程，个人和组织的学习效果得到加强，与此同时，个人和组织的能力也逐渐形成。

培训是提高组织和员工生产力最重要并且最可靠的人力资源管理方法之一。企业培训机构不仅能为企业全体员工提供多层次、多功能的业务培训和后续教育，它们致力于知识传播和使用同时，也有能促进有效的管理和企业知识的充分利用。

企业知识一般分为显性知识和隐性知识。显性的知识可以用语言来表达，并与其他人分享，而隐性的知识是潜意识的知识，不能用言语表达或者仅仅可以部分地用言语表达。虽然很多员工有丰富的知识，但如果不能或不愿意把这些知识应用到企业中，他们掌握的知识就不会创造财富。在这种情况下，知识是员工个人的人力资本，不能有效地转变为企业的组织资本。有两个值得注意的问题，其一是企业与员工之间的信息不对称问题，其二是员工在获得企业核心知识后可能会离开企业而选择其它工作。因此，企业迫切需要有效的资本转移机制，以促进员工个人人力资本转化为组织资本，从而促进知识的更新，将新知识从个人层面普及到组织层面。在企业的知识体系中，要采取有效措施，实现知识的共享、转移和保存，使员工有学习交流的能力，愿意分享他们掌握的知识。培训是实现企业目标这一目标的有效措施。

培训是组织中成员的有效学习方式，组织可以通过培训实现知识转移和知识获取，通过知识整合使获得的知识成为企业有价值的资产。本研究重点是建立基于知识转移的培训体系，通过知识整合提高培训效果。

2. 企业的培训任务、阶段和规划

2.1 培训任务

研究学者张（1999）指出，培训包括两个概念——教育和锻炼。 教育旨在提升个人优势，并且在明确重点的基础上挖掘他们在长期、广泛、全面、发展性学习方面的潜力。与此同时，锻炼可以提高员工适应工作变化和调整的能力，与短期专业和功能学习相关，重点是诀窍。 因此，培训是企业保持员工素质和实现组织目标的过程。

雷蒙德 (2006) 表明， 一个组织应该有系统地帮助员工获得与其工作有关的能力,，这些能力包括知识、技能以及确保工作绩效的能力。培训的目的是通过培训课程加强员工的知识、技能和能力, 并将他们所学到的东西运用到日常工作中。

培训是企业获取知识的重要途径，培训的成本通常很高，但如果没有培训投资，企业将来会付出更多。未来的几年中，有远见的企业将逐步开始进行员工培训，企业竞争的关键就是人力资本， 只有在人才培养实施的情况下， 企业才能持续发展。

培训应有效地利用企业中已经存在的知识，不断努力地创造和传播新知识,，在更大程度上充分发展潜在的知识。企业培训的任务主要有以下几个方面：（1）在组织中创建、共享和传播显性知识，为员工建立持续学习和共享的环境；（2）建立有效的培训体系，促进知识的生成、传播、转化和共享，形成企业的思想库；（3）将员工的隐性知识开发，加快从隐性、经验性知识到显性知识的转化，增加企业知识的内容,，以不断提高企业的竞争力；（4）为企业转变为学习型组织提供框架，激励员工最大限度地利用企业内部的个人知识，搭建组织知识资本的平台。

企业培训的手段多种多样, 可以满足人力资源规划和企业发展的需要。以下各节将从培训各阶段和培训计划的角度讨论企业培训的相关内容。

2.2 培训阶段

培训往往能够为新聘人员提供知识、技能，以便他们开展工作。定向培训是指针对新聘用人员的培训，也就是是新员工的入职培训，可以有效减少他们对新职位的不适应情况，并加速本组织的社会化（米歇尔·戴斯勒，2003）。定向培训包括基础技术学习和目标学习，通过先进的专业培训课程，加强他们的知识概念和帮助员工提升专业能力，使他们能够迅速地在他们的工作中独立，然后获得知识并在组织成员之间分享和交换，最终通过培训达到组织发展目标。因此，通过培训（普拉哈拉德和哈默，1990）能够建立基于企业核心能力的竞争优势。

例如，在摩托罗拉，所有新的直接劳工必须接受全面的新员工入职培训，为了使新聘人员能够尽快适应新环境，确保在工作上开展业务活动，使他们能够在获得专业认证和证书后独立从事工作。如果新招聘人员在内部质量保证和相关部门进行的考试中不及格，将没有资格从事这项工作。通过认证考试后，新聘人员将继续由审核员随机检查。当新的招聘人员脱离或低于认证标准，在工作站工作的认证将被取消需要重新进行培训和评估以及重新认证，以确保系统的六西格玛质量。该教程系统采用新的直接劳动，新的直接劳动将由高级专员在接受了基本核心课程的教育后进行指导。

除了新员工以外，主要培训还包括在职培训、失业培训、自我发展培训。如图1所示，新聘人员经过1月的基本技术学习和基本目标的安排，再根据具体需要进行2-12 月的专业基础培训，这一阶段的主要目的是使组织成员有基础能力和基本技能的问题解决。在培训之后，将实施一项专业的实用培训，目的在于提高员工人际技巧和加强员工的知识。最后阶段是职业发展，即员工自我开发阶段，组织成员将通过专业技术研讨会、知识分享和交流来完成自我发展。

图1培训阶段分层图

2.3 培训计划

企业应根据自己的需要进行培训规划，在制定培训计划时，重点关注以下四方面：

2.3.1关键业务课程

企业每年根据业务计划和关键业务问题推出特定的方案，人力资源部门根据这些策略和关键业务问题进行全面的培训规划。例如，如果关键的业务问题是进行物料需求规划项目， 人力资源工作者将根据该公司介绍一系列培训课程，以确保企业员工充分了解项目并顺利实施。以摩托罗拉为例，摩托罗拉人力资源部根据英国工业联合会年度战略规划会议制定了培训计划时间表。

2.3.2工作分析

不同级别的课程应根据不同的功能、等级和类别进行规划。在基本的培训体系中，同一类别、职能和职系的雇员将拥有一组被定义为必修课程的标准课程，人力资源部还应安排一系列相关的选修课程，以激发员工的其他能力，使其超越目前的职业，这些能力可能影响到雇员的未来工作和发展。

2.3.3个人培训计划

绩效评估、职业规划和培训结合起来，使人力资源的职能紧密相连。个人培训项目包括年度部门需求调查、年度个人需求调查以及薄弱环节调查，以找出需要解决的关键问题，从而提高绩效。首先，需要总结年度绩效考核的培训要求和结果，然后再针对个人的职业生涯规划和个人的不足进行规划，以提高工作的整体绩效。

2.3.4管理者提出的课程

在当今知识经济时代，科学技术在飞速发展，职业格局正在发生变化，因此，学习不再是一种自由的选择，而是一种义务。工作内容随着技术创新的变化而变化，行政部门委托下属接受一定的培训课程，以适应外部环境的改变。在个人职业规划中需要加强专长、技术和能力，以及业绩评估的弱点等方面。

3.基于知识转移的企业培训体系

3.1企业知识获取途径

企业一般以两种方式获取知识：一种是从外部进行的，简要地分为技术引进和员工参与各种培训课程。企业从外部获取知识的优势是快速、方便和高选择性；缺点是缺乏相关性，有时知识过于宽泛, 无法满足企业的实际需求。

另一种方式是内部挖掘，即合理选择学员和培训人员，使隐性知识在高度个性化的情况下进行描述和传播，从而由大多数相关人才掌握，从而形成生产力，促进企业的发展。在企业中发挥重要作用的大量专业知识往往以个人知识的形式独立存在，使得内部挖掘成为可能。同时，内部挖掘是在企业内进行的，获得的知识更有针对性、更直接。在企业发展的长期内，企业内部的知识流通更有利于企业知识的保存和发展。因此，内部挖掘是企业知识管理的关键，它能够实现知识的积极转化，帮助企业成为一个学习型组织，具有较强的创新能力和竞争力。

3.2 企业知识转移流程

Harem、 Krogh、Roos（1996）表明知识传授是一个过程，知识接受者在原则上获得了与知识传授者相似的认知。Verkasalo 、Lappalainen (1998) 表明知识传授是教与学，即知识提供者教知识接受者如何将新信息与现有知识库进行联系。知识接收者在理解信息与知识库之间的关系时，知识转移就是成功的。Lahti、Beyerlein (2000) 声称, 知识转让包括两项行动—运输和扩散，沟通、讨论和人际交流是知识转移的手段。Argote、Ingram (2000) 表明，知识转移是一个过程，其中一个单位，如团队或部门会受到组织中另一个单位知识的影响。乔安妮 (2000)表明知识转移发生在知识从个体扩散到其他个体时，知识转移可以通过社会化、教育和学习来实现，知识可以有目的地转移，也会发生在某种活动中。根据以上学者的研究，企业内部的知识转移可以通过培训等途径实现。

Nonaka、Takeuchi表明， 组织知识的创造是一个螺旋过程，称为知识螺旋，从个人层面开始，并逐渐增加和扩大互动范围，从个人传播到群体、组织甚至外部组织。因此, 知识创造从个体层面开始，逐渐传播到群体、组织甚至外部组织，在这个过程中，有越来越多的知识整合活动，包括衔接、组合和内部化。Gilbert、Gordey-Hayey (1996) 表明，在本组织认识到本组织内缺乏具体知识的情况下，就形成了知识鸿沟，因此需要加强实施培训或传授知识，他们提出了五阶段的知识转移模型，即获取、交流、应用、接受和同化，在这种情况下，时间是从个人向组织传授知识的一个决定性因素，因为新的知识是通过从历史、监督、控制和反馈中学习而来的，然后被组织接受并可能发生进一步的同化。赫德伦德 (1994) 的转化过程包括三步骤：（1）衔接和内部化，衔接是指隐性知识可以清晰表达的过程；（2）扩展和应用，扩展是指在模式中从低级到高层次的知识转移，这些知识可能是隐性知识或显性知识，而应用是相反的扩展过程，两者之间的相互作用称为对话，它发生在特定的情况下，并且可以通过默认的方式转移；（3）同化和传播，同化和传播是指从环境中获取隐性或显性的知识并释放它们，吸收和传播基本上是隐性或显性的知识导入的概念，包括认知、产品和技能等形式。总结上述学者的观点可知，Nonaka、Takeuchi的知识创造，Gilbert、Gordey-Hayey的知识转移以及赫德伦德 (1994) 的知识转换，都具有部分相似或相同的性质。例如，Nonaka、Takeuchi (1995) 的知识创造模型和Gilbert、Gordey-Hayey (1996) 的知识转移五阶段模型非常相似，赫德伦德 (1994) 的知识转换观点和Nonaka、Takeuchi的知识创造模式是相似的。

刘、王和张 (2005) 声称个人知识和隐性知识是非常相似的，而集体知识和显性知识是非常相似的。个人的隐性知识边缘被转移到集体显性知识中，然后在集体的作用下通过不同的交流进一步发展成为一种新的、更高的个人隐性知识，以及一种新的集体隐性知识，再重新进入循环。这种持续的螺旋式上升是知识转移的最理想过程，是企业追求的目标。在前人研究的基础上，本研究建立了企业知识转移的框架（如图2）。

图2 知识转移框架

3.3 企业培训体系设计

为了完成组织任务和提高员工的绩效，培训计划设计的目的是为组织和员工创造一个双赢的状态。企业培训的目标是通过教学语言将培训者的隐性知识传授给受训人员，这是一个知识转移和转化的过程。以制造企业为例，制造企业的培训通常分为非直接劳动培训和直接劳动培训。前者经常采用外部培训方法，即派遣员工参加培训公司的培训课程，使员工获得有关管理和相关法规的最新信息，例如人力资源培训，而不是关注最新的劳动法或相关法规的解释和分析。

在职培训是企业培训的一个重要方面，直接生产和经营对产品质量和生产率有显著的影响。企业应在在职培训中投入更多的关注和资金，经验是直接劳动培训的重点。工作的开展是一个企业的积累和创造过程，其中每个人所利用的时间是不一样、不确定的。如果相关有效经验已经被长时间传授给操作员，它将有助于日常操作和生产, 并可以降低产品的缺陷率。

从上文的论述中，本研究发现，在相当多的理论中，特定的培训体系与隐性知识和显性知识的转化之间存在着很大的关系和潜在的关联。

首先，合理的分类使企业培训更能满足员工的需求；第二，从隐性知识到显性知识的转化，通常是

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