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经营策略系列

关于财务战略

约瑟夫·卡兰德罗和罗伯特·弗林

约瑟夫·卡兰德罗是一家国际商业机器业务咨询服务的管理顾问，也是美国康涅狄克州谢尔顿市的康涅狄格大学的金融系教授。他的联系方式是Joseph.Calandro@us.ibm.com。罗伯特·弗林是美国康涅狄格州哈特福德的康涅狄格州保险和金融服务集团的执行董事。

在当今快速变化的商业世界中，成功往往是通过同时进行的操作来实现的。事实上，即时的库存控制，精简的国际业务，全球研究和发展计划在许多方面成为了业务标准。

然而，金融和战略的关键功能在很大程度上处于隔离状态继续实行。即使在同一个组织团体中，金融和战略往往是单方面的，经常是由互动很少的不同专业人士组成。此外，这些功能常常受到对比的目标，指标和组织个体的困扰。由此得出结果：残疾人决策和次优总体表现。

整合财务和战略具有改革两个学科和一般商业行为的能力。我们所倡导的方法，我们称之为“财务战略”，即在时间上将企业的关键战略和金融活动联系起来，从而导致更好的执行决策和整个企业的购买。我们可以通过将绩效衡量纳入财务战略框架来加强这一联系。

这种方法的结果包括：明确指导未来生产的策略；更有效地分配稀缺资源以执行战略举措的业务决策；有效和交互地评估绩效的措施，而不仅仅是促进奖励或惩罚。

今天的许多公司都是通过高度结构化或部门化的组织设计经营和管理的。例如，戴姆勒 bull;克莱斯勒在1998年进行了密集的评估后才承认了这一事实——结果意识到，它面临着“将战略规划、运营规划、绩效管理和人力资源管理相结合的完全一体化管理体系的关键”（首席财务官杂志，2000年）。独立的管理可以使企业内的每个个体功能更容易管理，但是最终会导致技术和经济两个方面的整体效率较低。

为了寻求更高的效率水平，管理人员现在开始改变独立的状态，有利于更加整合和流动的业务。例如，首席财务官杂志进行的一项研究记录了企业财务从业者在策略制定中发挥更大作用的愿望。（首席财务官杂志，2004）同样，像卡普兰和诺顿（2004）和弗鲁汉（1979）这样的学者也以高度创新和实用的方式融合了战略和绩效衡量。

随着资本市场越来越多地寻求管理者对竞争性的举措，风险管理与利益相关者沟通的综合方法，企业之间也存在这种跨越专业化的举措。因此，将战略和金融等学科整合到一个更全面，更综合的实践中，就需要一个框架。

一般来说，“财务”属于企业内部稀缺资源的分配，而“战略”则涉及将企业与竞争对手区分开来。财务和战略的适当执行都取决于衡量结果和调整方向的能力。财务战略将这三个学科整合起来，通过更有效地将稀缺资源分配给目标价值主张，从而增强了公司的客户关系和底线。

财务战略分为三个阶段：

1．策略制定或以独特的方式确定如何满足客户偏好。 根据德亚历山德罗（2001，第171页），退休的董事长兼首席执行官约翰bull;汉考克认为，“令人高兴的客户应该是首席执行官的唯一考虑”。

2．资源分配，或资金的过程和人员这一战略举措依赖于提供客户满意度。这包括外包安排，在当今的全球经济这是一个关键的考虑因素。

3．性能测量或业务活动的相对成功或失败的评估。这里管理者还确定在战略实施中遇到的障碍，盟友，敌人和机会。最重要的是，政治上的权宜之计决定消除管理在长期为代价的短期必须有意识地进行。这项工作的重要性是显而易见的。当一个回顾的高调企业倒闭，如世通案件。

我们的方法的关键方面不是本身的各个阶段，而是公司雇佣他们的方式。考虑可口可乐引进“新可乐”的失败和强生公司的臭名昭著的1982年产品篡改事件的决定性管理的即时响应。在极其艰难的情况下，每家公司取得了积极的结果——两个人没有任何一个特定的学科，而是在集成方式下采用各种各样的学科。财务战略是设计随着时间的推移，以利用这种跨学科动态的框架。

下面，我们讨论了每个财务战略的更多细节的阶段。然后，我们讨论了一些可以通过各个阶段，如动态管理信息资源整合中获得的好处。最后，我们用简短的结论总结了研究结果。

策略制定

传统的策略制定方法基本上需要一系列连续的探索和分析，旨在指导企业达到预期的目标。这个过程中的初步步骤包括对外部环境的检查，常常围绕“更有效或经济地满足客户需求”的问题。这里战略家们确定了公司的优势和劣势以及市场的机遇和威胁。

简单来说，战略家将外部机会与内部优势相匹配，制定逻辑方向或策略。然后，战略分析将继续进行，因为长期目标被分解为短期目标和业务计划，通常包括行动步骤和实施计划。重要的是，资源分配在这些分析中经常没有得到解决。

财务战略与传统方法的不同之处在于通过财务考虑在战略制定中的前期整合。例如，为了以强有力的方式制定战略，可以进行高层财务分析来检验战略假设的有效性。毕竟，企业的成功不仅仅是企业能够满足客户的需求，而且还能比竞争对手能够在经济上做得更多。业务成功也取决于整体业绩，而不仅仅是一个业务线或产品的性能。

波士顿咨询集团创始人兼前董事长布鲁斯·亨德森指出，成功的企业往往需要以不同产品为特色的产品组合。战略家，金融家和产品经理的工作是管理提供现金的低成长产品之间的紧张关系——“现金牛”产品以及需要现金但尚未成功的高增长产品，及“问号”产品。管理这种紧张局势的方法是彻底了解客户偏好，竞争性市场以及驱动两类产品创建和交付的成本组件。因此，亨德森总体上提出了一种综合的财务战略方法，即“预见经济转型和竞争对手变化的行为”（亨德森，1970，第39页）。

对战略方向和行动的持续审查的需要是成功的关键因素，因此是财务战略方法的关键组成部分。正如亨德森（亨德森，1970，第38页）指出的那样，“竞争经济学的确随着规模、增长率和产品成熟度的变化而改变。” 然而，许多公司仍然以战略规划、预算和绩效衡量为一年，通常是二线事件。 这些经常发生的事件的结果往往只是战略意图的陈述。由哈默尔和普拉哈拉德（1989）提出，战略意图包含了一个希望的立场的宣告，这可以成为激励员工的有用管理工具。然而，这些声明必须与促进竞争优势的因素的分析相协调，并且必须不断地进行监测，以评估企业在实现该意图方面的成败。换句话说，战略必须通过企业内部可用的资源进行合理化，以便执行。

资源分配

一旦制定了战略，就必须做出决定如何分配财力和人力资源来执行。 分配财务资源涉及预测未来现金流量，这是许多从业人员和学者都认为企业融资最重要职能的活动（Ruback，2004）。从本质上讲，这一活动（以前称为“资本预算”）涉及到估计一个计划随时间推移的收益和成本（或收入和支出），以确定其在经济上是否可行。实现这一目标的最流行的方法是随时间的内部和外部的净现值。价值（NPV），内部收益率（IRR）和回报。 虽然这些方法的基本力学相对简单，但是有效地实施它们可以是任何事情。

资本预算过程经常进行如下：经常不包括在战略制定中的财务部门收到战略提案，被要求“运行数量”。财务分析师然后去工作构建高度详细的模型，说明战略计划的预期效益和成本随时间的预期现金流量的发展。虽然这个过程似乎与教科书中的概述完全相同，但实际上，任何事情都已经通过它，实践中将确认它只不过是教科书。

NPV和IRR分析为从业者提供了极大的灵活性，这无疑是方法学如此受欢迎的原因之一。 然而，假设必须由执行分析的人（或人们）进行，他们经常是金融分析师。

只是因为金融分析师已经阅读了一项战略计划，并不意味着他的模式将会随着时间的推移，捕捉战略的利益和成本发展模式的细微差别。因此，战略和金融之间可能会出现断裂，这可能导致资本预算过程退化为数字运动而不是应该做的事情，即为制定价值而制定的战略举措进行定量评估。

在将人力资源分配给战略举措时，常常面临类似的困难。 例如，有几个企业在涉及人力配置方面进行资本预算编制的过程？反过来，人力资源被分配给个人原因，如可行性，官僚主义者的政治问题，或者仅仅是在可用性的基础上。 虽然个性和可用性是重要的考虑因素，但这一分析阶段的目标应该是将最有能力的人力资源分配给一个倡议，以确保其成功。

为了进一步复杂化，资本预算和人力资源配置过程经常孤立进行。 因此，资本预算和人力资源配置之间可能会出现另一个分离; 也就是说，选择实施战略的人力资源可能无法以金融模式提供现金流量。因此，价值链从理论上看，从一个阶段到下一个阶段，价值链很少以平滑，线性的方式进行。 考虑图1。财务策略的资源配置方式不同。 首先，财务人员在制定策略时已经有了投入，他们密切注意到其细微差别和预期的收益和成本假设。因此，在资本预算过程中，这些假设可以用与制定的策略一致的方式进行现实建模。 同样，在整个资本预算过程中都会征询战略家的意见，以验证关键假设，并确保财务模型以战略一致的方式构建。

鉴于金融分析师和战略家之间的高度互动，资本预算过程成为战略规划过程的逻辑延伸，而不是单独的任务。 不幸的是，这通常不是今天通常发生的事情（布兰宁，2006）。 这种方法可以如图2所示。

图1 价值链 - 理论与实践

1. 价值链（理论）：

实施

人力资源配置

战略

资本预算

b． 价值链（实践）：

实施

人力资源配置

资本预算

战略

图2 链接策略和资本预算

优势驱动因素

资本预算

折扣率

战略

成本驱动因素

一旦准备好资本预算，就必须选择人才来实施战略，并产生预期的现金流量。 从财务战略的角度来看，资本预算成为人力资源选择过程中使用的工具。这是合乎逻辑的，就像人们应该根据期望选择一个举措，他们的技能将有助于成功地执行它。 换句话说，一旦确定和建模了利益和成本驱动因素，就可以根据他们利用利益驱动因素和管理成本驱动因素的能力来选择人员来提高成功结果的可能性。 该过程可以如图3所示。

图3 人力资源配置

人力资源配置

谁最有资格利用好处的驱动因素

优势驱动因素

谁最有资格最小化成本驱动因素

成本驱动因素

因此，财务战略使人力资源选择与资本预算相一致，资本预算本身与战略一致。 这导致了更线性的价值链，例如图1所示的链，而不是在实践中经常看到的不连贯的价值链（并且也在图1中示出）。 例如通用电气和强生公司等公司早就以这些类型的做法而闻名，随着时间的推移，他们的结果生动地说明了这种做法的实力。

性能测量

诸如安然公司的企业失败说明了强大的互动性能测量（和控制）系统的需求，以确保业务活动都符合业务战略和所有适用的法律法规。因此，准确测量和管理绩效是第三个“财务战略”阶段，并且关注评估为执行战略而开展的业务活动。绩效衡量从资本预算逻辑上流动，这意味着用于评估绩效的措施是以重要的领先和滞后指标为基础的，这些指标反映了按资本预算模式实施的战略的预期效益和成本。

例如，假设一项为期三年的战略计划的预算为1500万美元，目标投资回报率为15％。 在这样一个时间框架内管理一个举措的高点和低点可能是非常困难的。可以选择从资本预算中得出的领先和滞后指标，如营销活动，里程碑成就和客户满意度调查等，以及定期的投资回报率测算，销售目标和预算差异等，以帮助管理成功的战略实施。

在财务战略中，绩效衡量成为另一个逻辑性的战略延伸。换句话说，通过建立在资本预算的基础上，可以确定关键措施，以评估人民执行战略是否成功，达到什么程度。

一旦对最终业绩进行了评估，“财务战略”进程将重新开始，也就是说，制定新的战略，分配新的资源和选择新的绩效指标。通过这个周期，通过将注意力集中在满足客户偏好和区分竞争的时间上，可以帮助企业实现卓越绩效。它也可以帮助将焦点从短期收益管理转移到长期价值创造。

财务战略

每个商学院学生都快速学习了商业的基本前提：“决定你想做什么，或者决定你的策略; 分配财力和人力资源执行；那么在给定时期结束时，看看你所造成的损失，损益或损失。”在这个基本的形式中，这个食谱是描述性的，但它并不动态。

很多CEO和投资分析师似乎更倾向于区分组织设计是合理的，因为这样的设计使得企业更容易理解和管理。例如，如果这样做的整个过程“归属于”首席财务官，则更容易分配资本。 同样，如果在人力资源部门的范围内管理人力资源，人事决策就会变得更加容易。

这种划分的方法无疑有助于分配责任和理解，但其狭隘的焦点在极度波动和变化的时期（如现在的时候）是一个很大的缺点。此外，可以认为，区隔的业务孤岛会增加代理成本，因为管理人员和员工争取什么是最好的他们的仓库（或职业），即使它是长期的费用的公司。

我们建议的关键和革命一体化的重点在于三个“财务战略”阶段不是单独的功能性行动，而是分化，而是一个整体过程的关键部分。例如，桑迪·威尔和巴菲特等知名管理人员已经表明，通过其花旗集团和伯克希尔哈撒韦公司分别取得的成果，这样一种方法可以通过多大的成果实现。 然而，许多高管依靠传统的分区化流程和操作来避免诸如迪斯尼等经验的战略性事故。

迪斯尼通过购买ABC扩大业务范围，但无法策略性地连接网络电视，体育节目和主题公园，导致市场价值下降，并且其曾经流行的首席执行官迈克尔·艾斯纳辞职。迪斯尼成为其无法将整体战略，资源分配和绩效评估分析纳入统一战线的受害者。 同样地，美国在线时代华纳将战略性

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