论文总字数：13124字

摘 要

联想公司开始于改革开放的浪潮中，在改革开放三十多年中，中国能够让国际社会承认和认可的企业实在是屈指可数，在技术竞争日益激烈的今天，联想集团一直保持勃勃生机，不断地调整自己的战略，锐意创新与其领导者有着相当密切的关系。希望通过本次课题考察联想的发展历史、对联想各阶段的创新战略与企业家角色与使命进行深入的探究，也深入研究成熟企业创新与发展的规律。必将为更多中国企业的创立、发展与走向国际化提供优质的蓝本和标杆。

关键词：联想公司；创新战略；企业家角色；发展

The research on the innovation strategy and the entrepreneur role of Lenovo lnc

Abstract

Lenovo starting from the wave of Reform and Opening.In the past thirty years，It is one of the few accredited business which was allowed the international community recognized.Now，the technology is more and more competitive，Lenovo has maintained vitality and constantly adjust their strategies，innovation Which its leaders’ lead is the key.I hope that study the history of the association through this issue and explore innovative strategies、entrepreneur role and mission of its each stage，and also study the law of the mature enterprise innovation and development.Through this method， it is bound to provide quality and benchmarking blueprint for Chinese enterprises creation， development and internationalization.

Key Words：Lenovo lnc;Innovation strategy;Entrepreneur role;Development

目录

摘要…………………………………………………………………………………I

ABSTRACT………………………………………………………………………II

第一章 绪论 3

1.1研究背景、目的 3

1.2研究内容 3

1.3研究方法 3

1.4章节安排 4

第二章 企业创新战略的分类和特征 5

2.1创新战略按内容分类 5

2.1.1产品创新 5

2.1.2技术创新 5

2.1.3制度创新 5

2.1.4市场创新 6

2.2创新战略按效果分类 6

2.2.1渐进性创新 6

2.2.2突破性创新 6

2.3创新战略按参与者分类 6

2.3.1自主创新 7

2.3.2合作创新 7

第三章 联想集团简介 8

3.1第一阶段：1984年-2000年专注IT领域的发展 8

3.2第二阶段：2001年-2009年多元化发展 9

3.3第三阶段：2010年至今综合企业 9

第四章 联想的创新战略的发展历程与特征 11

4.1技术创新 11

4.2产品创新 12

4.3市场创新 13

4.4制度创新 14

第五章 柳传志、杨元庆在联想创新战略发展中的角色研究 16

5.1柳传志在联想创新战略中的角色研究 16

5.2杨元庆在联想创新战略中的角色研究 17

第六章 结论 19

参考文献 21

第一章绪论

1.1研究背景、目的

创新是推动民族进步的重要因素，也推动了社会的繁荣昌盛。它使得社会生产力极大地提高，促进社会制度的变革，推动人类思维、文化进步^[1]。而对于企业来说，创新为企业注入了新鲜血液，是企业永葆青春的法宝，美国经济学管理大师熊彼特曾说过：创新是企业家对生产要素的重新组合。创新可促进企业组织形式的改善和管理效率的提高，从而使企业不断提高效率，不断适应经济发展的要求^[2]。而企业家是整个团队的核心，随着企业规模不断的扩大，他们扮演着越来越重要的角色。而企业的创新战略的推动有赖于企业家的积极参与，通过对企业创新战略与企业家角色的研究可以进一步了解优秀企业的创新战略与企业家角色的关系，为其他的企业提供发展的借鉴。

1.2研究内容

联想公司是我国信息产业方向保持平稳发展、规模不断扩大的多元化企业。同时它也是富有创新精神的公司，每一次创新变革都引领了它的发展。在过去的三十多年中从柳传志第一代掌门人到现任掌门杨元庆，他们领导了联想的创新变革，见证了联想的发展，他们在联想不同发展阶段中扮演的角色值得我们去探究。

1.3研究方法

本文主要通过案例研究法，通过对联想公司的各时期的重大战略分析，进行联想公司创新战略与企业家角色的关系研究，并为其他企业提供参考和借鉴。

1.4章节安排

本文的第一章节是绪论，即该选题的研究背景、目的、内容、方法，第二章节是企业的创新战略的分类及特征。第三章是关于联想公司的简介，第四章是联想公司的创新战略分析，第五章是联想创新战略与企业家角色关系的具体阐释，第六章是依据联想集团的创新战略归纳总结出的结论。

第二章 企业创新战略的分类和特征

2.1创新战略按内容分类

通常，企业的创新战略体现在不同层次，从内容上看，创新分为产品创新、技术创新、市场创新、制度创新^[3]。

2.1.1产品创新

产品创新是企业生存与发展的核心，企业通过树立创新理念，在产品的品种、质量、款式、设计、品牌、包装等全方位的包装，通过创新过程获得可以实现商业价值的新产品^[4]。随着时代的发展，企业越来越注重品牌创新理念，依据市场反应，不断地明确产品的个性化、独特性、新颖性定位，形成自己的特色，从而获得企业的长期发展。

2.1.2技术创新

技术创新是企业取得市场竞争优势的根本，企业家以市场为导向，在了解市场的基础上分析市场的潜在盈利机会，进行生产要素的重组。通过重组，企业的生产经营系统可以提高效率和产能，减低产品的成本。而成本的下降使得企业能够更快的推出新的产品、工艺，为企业在市场上的差异化战略提供助力，提高产品的技术含量从而开辟新的市场、降低成本，最终使企业获得更大的竞争优势，获取更多的商业利益^[5]。对此，技术方面的创新战略对于企业来说是十分关键的。

2.1.3制度创新

制度创新相对于其他方面的创新更加偏向于企业的上层建筑的创新，制度的创新是产品创新技术创新和市场创新的前提^[6]。制度创新说到底是企业制度的变革以及企业文化的创新。企业的内部交易成本、组织成本、管理成本的降低，冲突的减少能够在一定程度上提高企业在市场上的竞争力。在企业中对于企业所有者、经营者、劳动者之间的关系调整对于企业的制度、文化创新十分关键，通过不断地调整并优化三者关系，平衡各方利益来降低摩擦、减少冲突，使各方的利益得到保障，调配一切资源使得企业的效能最大化，面对市场需求能够快速响应。

2.1.4市场创新

市场创新指在市场经济条件下作为市场主体的企业创新者，通过引入并实现各种新市场要素的商品化和市场化，以开辟新的市场，扩大市场份额，促进企业生存与发展的新市场研究、开发、组织与管理等活动。市场创新通常是随着技术创新和组织管理创新进行的^[7]。而市场的创新一般与产品、技术创新紧密相连。

2.2创新战略按效果分类

创新效果上看创新战略分为突破式创新与渐进式创新^[8]。

2.2.1渐进性创新

渐进性创新是依据企业发展现状进行不间断地调整、改进与创新，充分挖掘企业手中拥有的机会。比如，对现有产品进行更新换代，保证了企业的当前发展，给企业带来的回报都是比较确定的。

2.2.2突破性创新

而突破性创新是通过尝试新方法、开发新产品来进行对产品和工艺的二次创新。为企业带来极大的风险和发展的不确定性，但同时它也着眼于企业的长期回报和未来的发展，有研究证明，创新程度与创新绩效之间具有正向相关关系，即突破式创新比渐进式创新对创新绩效的影响更加显著^[9]。

2.3创新战略按参与者分类

不论企业技术创新的内容和效果如何，企业在技术创新的参与者来看有两种不同的选择：自主创新与合作创新。

2.3.1自主创新

自主创新是对企业的技术实力、创新能力和资金实力的考验，企业大力发展内部创新不但能够在一定时期内利用新技术进行生产，取得竞争优势和利润回报。创新不但可以提高创新能力，拥有自主产权，而且可以取得其他企业短时间内无法复制的竞争优势，获取产品高额利润。

2.3.2合作创新

合作创新是两个或多个实体利用各自手中的创新资源，在一定的契约约束下共同参与技术创新的过程^[10]。它强调对外部资源的充分利用，各方将资源进行集合，同时相互间进行分享，并优势互补来进行资源的分配和优势互补。合作创新通常以企业、研究机构、高等院校、政府部门等为主体，以资源共享或优势互补为前提，通过共同制定目标规则，共同投入，参与到技术创新的合作中来，共同承担风险、分享创新成果^[11]。

第三章联想公司简介

联想集团有限公司Lenovo Group Ltd. 是著名的本土企业，它是一家具有创新性的国际化科技企业。同时它的创新之路也是1984年40岁的柳传志带着20万的启动资金和10位志同道合的伙伴开始了联想的征程，30多年来企业规模逐渐扩大，向着它的战略目标不断地进军，实现了从单一IT领域到多元化的转变。而如今，它已经成长成为一家综合型的跨国企业。

3.1第一阶段：1984年-2000年专注IT领域的发展

1984年，联想成立，在发展的初期，联想以代理国际微机品牌为自己的主营业务，完成了最原始的资本积累，同时，在代理其他品牌的过程中也在不断地了解市场，学习技术，为自有的品牌微机的推出奠定了基础。1986年，联想成功地研发了联想汉卡，市场好评如潮，同时这也加速了自主品牌微机的推出。1990年，联想推出了自有的微机品牌，业务开始保持高速持续的增长。1994年，是联想成立十周年，而这一年，国家取消了高科技产品进口许可制度，联想这样的IT企业与跨国企业短兵相接，联想的全国市场占有率从67%下降到22%，在此情况下，联想成立电脑事业部，对业务部门进行调整，联想的营业额以每年100%的速度增长。联想电脑迅速进入亚太四强，1994年可谓是联想的转折年。到了1997年，联想电脑已经成为内地市场份额最高的电脑品牌，直到2000年，联想市场份额已变成亚太地区的榜首，同时它的IT产品分销代理业务也占据了TOP1的位置。在管理方面，联想不断地总结经验和教训，形成了以“管理三要素”为核心的管理理论，提高了联想的核心竞争力，培养出来以杨元庆、朱立南、郭为为代表的新一代领导集体，保证了联想的高效运行和稳定的长期发展。同时通过实践的摸索，联想确立了“贸-工-技”的发展之路，正确的方向把握奠定了联想的坚实基础，助力了联想后期的出色表现。

3.2第二阶段：2001年-2009年多元化发展

在这个多元化发展的阶段，最初，联想被拆分成两个部分，一是自有品牌——联想，二是代理分销业务——神州数码，同时“元老”柳传志也把握在手中的接力棒传递给了杨元庆和郭为这两个年轻的领导者。单纯的拆分业务并不是联想的真正目的，柳传志透露出更大的野心，他希望联想做一个国际性的品牌企业，于是成立了联想控股，希望采用母子公司的模式，向其他领域不断地进行扩张推进。如今，联想控股已经拥有了联想集团、神州数码、联想投资、融科置地、弘毅投资等多个子品牌，在多个领域进行不断的实验，力争打造一批优秀企业，引领中国的经济发展。联想逐步形成了多元化发展的格局的同时也赢得了社会的广泛认同。04年，联想集团做出了当时十分具有代表性的轰动事件：收购IBM全球PC业务，被普遍的形容为“蛇吞象”的并购，但是这次并购虽然让联想背上了沉重的经济负担，但同时也为联想打开的新的发展思路、开拓了新的空间。联想正式地站在了世界的舞台，与其他PC品牌进行国际市场的争夺。 好的激励是造就好的队伍的基础，而柳传志开始了股份制改造，把股权变成了激励奋斗的杠杆。通过股份制改造解决了联想的产权问题，为高科技企业机制创新探索了道路。同时，公司的员工都进入了职工持股委员会并享有股份分红权，从而，联想的每个员工都成为了联想的主人，这为有能力、有追求的年轻人创造了奋斗的动力，提高了对联想的忠诚度。

3.3第三阶段：2010年至今综合企业

在2008年开始的全球金融危机使得联想有很大的亏损，于是2009年柳传志重新出山，开始在战略上进行调整，实施了“保卫 进攻”的双拳战略，明确了中期的战略规划，克服了一系列困难，联想终于转危为安。到了2011年，联想已经位于全球500强的第450位，2013年，全球最大的PC生产厂商之位成为联想集团的囊中之物，年营业额达到340亿美元，联想成为全球PC行业的领导者。2011年11月柳传志宣布卸任联想集团董事局主席一职，将联想的未来又交回给了以杨元庆为核心的年轻领导集体。12年的6月又提拔了朱立南为联想控股的总裁，自己退居二线，而新的领导集体带领着联想向新的高度迈进。2014年世界五百强榜单上，联想位列第286位。2014年4月1日起，联想开拓市场，成立了PC、移动、企业级、云服务这四个战略集团。联想通过战略投资的方式进行资产运营，通过资产管理、创新投资发展等途径进行多元化发展，不断地提高联想公司的综合竞争力。2014年1月，联想宣布收购了摩托罗拉移动，通过此次收购，联想把摩托罗拉的2000多项专利技术、品牌商标、运营商关系都收入囊中，也为联想将来的发展提供助力。

这三十多年以来，联想把不懈地追求最具创新性的产品作为它的发展思路。从名不见经传的小公司到庞大的“帝国”。联想在不断地跨越、成长，完成了单一IT领域，到多元化，到大型综合企业三个发展阶段。

第四章联想创新战略的发展历程与特征

曾经《财富》杂志针对全球500强企业有做过一个关于企业存活时间的调查，调查的结果统计发现跨国公司的“存活”时间一般是40～50年，而一般公司的平均寿命只有12.5年，行业中的“佼佼者”们几乎一半以上都会遭遇周期性的“发展瓶颈”，而相比之下我国的企业存活时间更短，中小型企业一般为3～4年，大型的企业集团为7～8年^[12]。而对于联想集团，一个发展超过30年的公司，它在进入21世纪之后也经历过好几次危机，然而让联想最终摆脱平庸的，就是创新。

对于一家企业来说，创新首先是一种态度，而不仅仅是建立一个强大的研发中心，或者拥有庞大的研发人员那么简单，重要的是把创新延伸到整个公司，适应新的市场需求，通过拿出更好地产品，不断满足消费者对于产品价值的要求。

而对于联想，这个把创新视作生命的企业，在其发展过程中的创新点基本从以下四个方面表现出来。

4.1技术创新

技术创新就是将市场需要的技术通过创新不断地集合在一起，通过产品技术的不断创新，联想逐渐向核心技术方面逼近。

联想公司第一代掌门人柳传志曾经说过：“要加大技术含量，通过技术含量来获取利润，依托市场发展产品技术，逐步发展核心技术，就成为联想技术创新的途径。”^[13]一直以来联想集团都在企业发展的过程中加大对研发技术和体现的建立，着眼于用户应用关键领域，依托市场进行产品技术的创新，进行规模影响并树立良好的品牌形象。

初期电脑的处理器性能太差，内存太小，微机处理任务时常常需要附加硬卡进行辅助，但辅助的同时也会降低PC的性能，而联想汉卡的出现有效地提高了计算机的速度，减少了占用计算机的内存空间，将在电脑中使用汉字的这一难题从根本上解决。使微机能够在国内加速扩张、普及，在各行各业开始应用。

联想在探索中摸索到“贸工技”的道路，坚定地走发挥产品技术优势的发展路线，因为当时的联想明白自己没有强大的经济实力来进行核心技术的研发，所以他们想到了把一些成熟的技术根据市场的需要形成产品，变相的“实现”技术创新，1999年，联想推出了一键上网的“天禧”电脑获得了全球最权威的电脑制造业的“奥斯卡”奖——英特尔公司的“PC创新大奖”和“COMDEX大奖”，并荣登亚太市场的TOP1，取得了8.5%的市场份额的不俗战绩。

后来，联想又自主研发了LEOS操作系统，诞生了一键影音的天麟系列、“双模式”的天骄系列，联想在家用台式机领域取得了多项专利技术，这个技术更新的过程也为联想赢得了巨大的市场。

后期，杨元庆主张并实施了对IBM的并购，以及其他6项融合。通过并购，到了2011年底，联想已经建成了全球3大研发中心，46家一流的实验室。同时在后期的发展中与日本NEC成立合资公司、收购德国Medim和巴西的CCE、与美国EMC建立策略性合作关系并成立合资公司、收购美国Stoneware以及与中国仁宝成立合资公司^[14]。通过并购一方面是希望实现国际化的战略部署，另一方面就是为了能够直接获取既有的专利技术，通过合作创新，外部的专利技术与联想的产品更好的结合，从而降低联想的技术创新成本，加快企业转型。

联想集团的首席技术官贺志强认为，衡量一家企业是否真正地走技术创新之路可以用3个尺度来衡量，1、公司在创新上是否有足够投入？目前联想每年25亿的研发投入有力说明这点；2、公司是否用制度保证研发人员安心的工作？在联想，双通道的职业发展路线保证创新研发人员有很好的待遇；3、员工的创新成果是否能变成公司的价值？联想融合了1800人的全球顶级研发团队，每年的专利收费就达到3000-400万美元^[15]。联想通过技术创新不断地适应新的市场需求，不断地拿出更好的产品，也不断地满足人们对产品价值的要求。

4.2产品创新

联想成立之初，是通过做进出口贸易存活下来的，在联想汉卡获得极大成果后，联想产生了自己做产品想法。

1990年，联想开始推广自有品牌——联想电脑，逐步取代前期代理的AST。1992年，联想首次推出了家用电脑“联想1 1”。1998年，联想推出了具有一键上网功能的天禧电脑，使得市场份额大幅度增加。2002年推出了一键影音的天瑞、天麟系列的双模式电脑，用户只要一个按键就可以实现观看电影和播放影碟，用户可以像操作家电一样操作电脑。“双模式”PC的诞生为联想赢得了巨大的家用娱乐市场。2003年联想发布了全球最薄电脑，实现看多重家庭娱乐和学习功能，11月，推出了“天骄至尊”电脑，实现了电脑与家电及其他设备之间的无线互联。2013年又推出了实现多人平面交互的联想Idea Centre Horizon。联想一直结合市场需求与自身的技术能力进行产品的创新。

4.3市场创新

对于市场的把握和定位是企业面临的最大挑战，定位准确意味着企业已向成功迈出了第一步，在联想，市场开拓和销售渠道管理是它致胜的法宝^[16]。

联想汉卡、一键上网电脑、职能桌面电脑都是联想强大的市场开拓能力的表现，是紧紧抓住市场的首要手段，而强大的渠道销售管理能力则是保证当前市场份额并进一步扩大的重要手段。联想手中的“黄金供应链”渠道管理模式使联想以最短的供应链层级、最低的成本来实现产品的市场供应，而实施“双渠道”模式之后，联想将其供应链成本降到1.4%，为行业内最低。

2013年联想进行了300个城市的巡回展示，同时它拥有3000家代理，全年的销售280万台电脑，联想对于自己在国内的市场定位十分明确：走大众品牌道路。联想把全国的销售区域分为7个大区，依靠遍布全国的代理商、分销少，逐步健全销售渠道，让每个地区的销售人员集中性地学习产品的宣传要点、展示方法，展示人员掌握要点后再去积极地通过展会去宣传电脑的普及应用及联想的新产品、新理念，“买得起用着放心”成为联想电脑的口号，用价格竞争扩大自己的市场份额，在产品质量巩固自己的市场份额，不断提高用户的满意度极大地推动的联想的市场开拓进程，后期联想将7个销售大区变成4个区域总部，以下层层分级，这样使得联想更加地贴近客户、扩大地盘。

2001年，中国加入WTO，本土市场的PC行业竞争十分激烈，外国品牌全面进攻中国市场，国内主要信息产业的增速都在放缓，当时，杨元庆意识到如果还蜷缩在国内市场，迎接联想的只有死亡，要突破发展瓶颈就要通过开拓国际市场来实现企业的整体发展，当时的联想缺乏核心技术，自主知识产权也很少，在全球市场的品牌认知度也不高^[17]。而IBM的加入能够为联想带来广泛的销售渠道和体系、服务网络，以及世界领先的研发能力。在当时，收购失败的实例屡见不鲜，TCL和中国海洋石化的海外收购之路都以受挫告终。但是杨最终元庆还是努力说服董事局于2004年收购了IBM的PC事业部，通过收购，联想在当年便成为了世界第三大PC制造商，但是当年联想的财政缺由赢转亏，股票跌幅达到72%，当然IBM也为联想开拓国际市场带来了机会，他强大的研发技术与庞大的销售体系以及高质量的客户在后期为联想的国际道路提供了助力。

4.4制度创新

联想的管理理论系统，可以提炼为著名的“屋顶图”模式，在柳传志看来，企业的管理分为两个层次，首先是屋顶层面，即运作层面的管理，企业首先要做好的就是屋顶层面比如采购、研发、生产、销售、服务等一下主要环节，其次为基础层面，分为机制、体制、管理三要素。而柳传志总结出来以“管理三要素”为核心的企业管理规律（建班子、定战略、带队伍）形成了联想的核心竞争力。“办公司就是办人”，这句话是柳传志的名言，也是联想以人为本的价值观的体现，联想发展路径的与众不同之处就在于它形成了一支坚强而统一的创业团队，然后才慢慢地寻找主营业务和产品，正式因为这种独特的发展路径才让联想将“建班子”和“带队伍”放在了战略体系的核心位置。其实对比现代的管理制度，柳传志的“管理三要素”理论其实土的掉渣，但是历经30余年，这个理论在联想一直没有被推翻过，柳传志在内部倾向于选拔德才兼备的管理者组成领导核心，再群策群力，提高管理效率，从而保证联想的稳定和可持续发展。其次让领导班子通过规章制度、企业文化、激励方式调动员工的积极性，带出爱打仗、会打仗的队伍。联想用“管理三要素”培养出一批领军人物。

图4-4-1联想管理理念的屋顶图

在柳传志时代，联想的股权制度方面做出了很大的调整，在2001年时联想成功地实施了股份制改造，这次改制在联想的历史上也起到了里程碑的作用，联想改制之前体制非常特殊，是国有民营体制，当时柳传志意识到纯国有的体制是无法让企业更好的发展的，传统国企的一大弊端是所有者缺位，所以在中国科学院的支持下，柳传志操控联想控股的职工大会购买了35%的股权，实现了股权的多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份，既能够让创业的老前辈更加努力地为联想奋斗，保证了他们退休后的利益，同时又能够让新人更好地接手联想，也为中科院其他的高科技企业的体制改革提供了借鉴。要想让企业优秀的人才成为企业的主人，最直接有效地方式就是通过股份合作制的形式，是员工成为企业的股东并继续为企业的理想而奋斗。

第五章 柳传志、杨元庆在联想创新战略发展中的角色研究

5.1柳传志在联想创新战略中的角色研究

联想30多年的企业史，英雄辈出，而柳传志贯穿始终，是公认的中国“企业家教父”，在联想29年的发展历程中，柳传志带领着联想主要在体制、管理等方面进行了创新，柳传志曾经说过：“让企业最终摆脱平庸的就是创新”。

1、柳传志的发展道路与股份制改造创新

联想集团在公司创立之初，中国从计划经济向市场经济转变的年代，柳传志作为创业的带头人探索出了一条具有中国特色的高科技产品化道路，并且在后期还通过君联资本和联想之星在不断地实践，扮演着创建者、加速者的角色，柳传志一直强调，企业不创新，就会走向平庸，就会被对手击倒，但是也要意识到，要想创新，先把命保住，企业要创新，但是绝不在创的新中做牺牲品。

柳传志的创新战略还体现在联想前期发展的关键时刻带领联想成功实施了股份制改造，使员工成为企业的主人，一方面为公司的长远发展奠定了基础，同时也为高科技企业机制改革探索了道路，扮演着加速者的角色，实现了制度创新。

2、管理制度创新的领导者和守门人

同时，柳传志在企业的实践中，不断地进行管理创新，柳传志总结出以“管理三要素”的企业管理规律，形成了联想的核心竞争力，同时培养出一批领军人物，让企业的优秀管理者成为主人，柳传志认为，人才是利润最高的商品，能够经验好人才的企业会是最终的赢家，他曾经用1和0来描述人才和普通人的区别，企业领军人物就像是1，有了1就可以变成10、100、1000，而没有领军人物，再多的0也是白搭。

当年与联想一起创立的公司大多在市场的风浪中渐渐消失，柳传志带领联想避开了产权问题、技术与贸易、人事斗争与接班人的选择等暗礁，进行制度创新、管理创新，柳传志认为，联想控股多元化之所以成功最主要的原因就是联想在每个行业选对了领军人物，所以面对日渐辉煌的柳传志选择了急流勇退，把机会给了更加年轻的人，早在54岁就选好了接班人，2000年更是把联想一分为二，交给杨元庆和郭为，即便是2009年再次出山挽救在金融危机下危机四伏的联想，也是在2011年联想转亏为盈后立刻卸任，将联想集团彻底交给了杨元庆。柳传志在联想的发展过程中扮演着举足轻重的角色。

5.2杨元庆在联想创新战略中的角色研究

《再联想》一书中，杨元庆这样写道：“我们拥有成果的业务模式，并坚持通过差异化的竞争，通过创新赢得市场”

杨元庆作为柳传志的接班人，在联想的PC发展以及后面的国际化道路上可谓是功不可没，他在联想的市场开拓、销售渠道管理方面通过创新做出了杰出的贡献。在创新方面杨元庆一直扮演着倡导者、构思提出者的角色。

杨元庆提出了“双模式”的构想，并积极推动

2001年，联想在中国的电脑市场上的份额已经达到27.5%，位居第一，但从第二年开始市场份额就开始逐步下降，分析其原因主要是戴尔进入中国，而戴尔在业务模式上是有所创新的，联想在两年的竞争中都落了下风，杨元庆研究优化渠道模式，针对戴尔的直销模式提出了“双模式”的构思：既做大客户、也做商业客户，双模式并不只是简单地将直销和分销部门一分为二，在人员管理、财务制度、操作流程、市场营销、销售、供应链方面都需要单独设计，联想的经销商们第一个站出来对此表示反对，在浓重的火药味之后，杨元庆为经销商们一一答疑解惑，在为期三天的会议中成功地结成了统一战线联盟，不到一年，联想的客户市场占有率从17%提高到22%，双模式的销售方式来源于戴尔直销模式的研究，同时在独立思考的基础上结合自身的特点，创造性地提出的解决方案，双模式的构想成功得益于杨元庆的大胆创新以及执行力和管理力，大胆试错的勇气和细心梳理的谨慎。

2、坚定地走国际化路线，努力促成IBM的PC业务收购

2004年联想并购IBM的PC业务，是联想发展之路上的又一重大创新举措，早在2000年，当时的IBM就找到了联想，希望展开收购洽谈，杨元庆当时非常心动，向柳传志汇报却被一口否决，到了2003年冬天，杨元庆不打算退缩，，通过自己的执著、坚毅和信心说服了柳传志，开始了联想国际化的新征程，从今天来看，联想并购IBM是正确的，并购之前，联想在欧洲和美国的业务都很小，利润几乎是负的，而现在那里以及成为盈利的重点，2004年联想营业额是29亿美元，到了2011年，营业额已经达到296亿美元，让人非常震惊，杨元庆在这个冒险的创新中扮演着推进者的角色。

第六章 结论

联想公司三十多年的发展过程中，以柳传志为代表的第一代企业家以及以杨元庆的首的第二代企业家，通过实践中不断地摸索，在技术、市场、产品、制度方面进行不断地创新，他们的创新战略和企业家角色也为其他的企业提供参考。

从联想的创新战略与企业家角色的讨论中可总结出以下结论：

企业家领导的创新战略不应该是盲目的，而是结合企业现状适度创新，不是为了创新而创新，量力而行很重要。联想非常注重创新，但是也很注意自己的根基，前期的柳传志明白联想没有强大的经济实力来进行核心技术的研发，所以它在技术方面的创新都是非常谨慎的，经常采用局部超越的方法，在前期为IBM等一些大品牌做代理的过程中，他们在积累了市场、管理的经验和资金的基础上才开发出自己的品牌，有了自己的设计和生产，即走的是先摸索、后总结、量力而行的创新之路。而后期联想通过以杨元庆领导的收购IBM的PC为标志的多次并购掌握了企业需要的知识产权、技术，通过合作创新来节约自己的创新成本。

企业的创新不能极度地领先市场，而是应该紧紧围绕市场需求，企业家需要把握企业的创新方向、深度，既要成为倡导者，又要成为守门人。企业的产品创新可以略微领先市场但不能极大地超出市场的需求范围，否则只能沦落成“炮灰”，在进行产品“革命”的同时先革了自己的命。企业创新是手段而不是目的，只有成果应用于实践并产生实际的价值，创新才会有价值。联想的家用电脑的推出、一键上网的“天禧”系列、“双模式”天骄系列、平板的推出都是将产品与市场需求紧密结合的产物，这些创新贴近消费者，在市场上获得了极大的成功。

3、企业的创新不能照搬照抄，学习的同时要走出自己的路，一味地追随创新带来的可能是毁灭。杨元庆曾经承认，戴尔和惠普是联想的老师，在PC市场，戴尔是直销的代表，而惠普以分销著称，杨元庆学习了戴尔的直销模式，同时结合了惠普的分销，进行了创新，将直销、分销一分为二，“双模式”的应用使联想更贴近客户，在与国际PC竞争战中站稳了脚跟，扩大了市场份额并取得了竞争优势，摆脱了惠普、戴尔的阻击。

参考文献

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