1. 研究目的与意义（文献综述包含参考文献）

第一大部分

面对全球化的浪潮，经济的转型期，企业已经不能单纯的停留在通过改善生产流程，控制成本等方式迎接挑战，获得机遇，而应该把目光聚焦在现代人力资源管理制度的革新上。科学，合理，有效，可行的人力资源管理制度的构建促进了高水平，高质量的管理体系的形成，企业绩效管理体系的不断变迁正是应证了这种发展趋势，使企业创造出最高价值。随着企业领导者管理意识的不断优化，企业战略目标与绩效管理的结合越来越被领导者重视，通过绩效管理目标，不断激励员工，给员工行为予以导向作用。通过绩效计划，监控，评价考核，反馈等一系列绩效管理过程，使组织战略目标分配到各个层级，最终员工通过个人绩效的实现促使组织整体绩效的实现来提高竞争力。

本文以华为公司为例，分析其发展的不同阶段,由于战略选择的不同，组织产品，结构，生产流程，技术，管理理念等一系列的变化，引起了绩效管理侧重点的不同，从而整个体系发生了改变。到底哪些因素变化促使企业战略发生调整，企业战略的转变又引起哪些绩效管理因素的变化是重点探究的。

一．华为公司的公司简介和发展阶段

华为作为电信网络解决方案供应商，以交换，传输，无线，数据通信类电子产品为主要的营业领域。它在电信行业为全世界的用户提供网络设备，服务和解决方案。一家没有上市的公司，经过28年的发展（于1987年成立于深圳），从最初2万元注册资金，6名员工的小公司成为了全球领先的电子供应商，跻身全球500强。不论是产品还是解决方案已经在全球100多个国家和地区应用，服务于世界#8531;的人口，高达百分之75的海外销售量，年销售额专利数更是不断超越爱立信，飞利浦，这种成果不光是其卓越的技术，更是其不断变化的特殊战略造就的辉煌。

在近30年的发展中，大概经历了从总成本领先战略到差异化战略（技术，市场，产品差异化）,参考了大量研究成果，根据相关人士的研究理论，本文把华为发展史整合总结为以下几个阶段：

阶段一：公司成立到1995年 早期发展阶段

外部环境：由于单一的客户群体，所以通信设备企业以电信局为主。即使同行业同产业的竞争激烈，企业的参与度也比较高，但是普遍的竞争还是停留在低层次，低水平。

刚刚创立的华为公司是一家贸易型公司，为涉入通信行业，代理用户交换机，通过任正非亲自把控市场销售环节，在最初得到了相当可观的回报。在华为经历过一些利益回报后，代理业务走向尽头，而面对所谓的拐点阶段，华为把企业战略果断转向了自主研发和生产产品。初期把所有的资金和人力投入到了开发生产用户程控交换机，用新型自主品牌直面世界通信巨头。此阶段，员工的薪酬福利水平都不算高，但大多数人看中的还是未来的机遇和希望，而绩效管理与个人能力始终是企业看重的。

主要战略：这一阶段，华为以目标集聚为总体战略，主要把眼光集中在农村市场，为更好地进入通信设备制造领域，面对已经存在的通信制造企业，开发自己的先进技术，从代理转为自主研发，走上了一条完全没有仿制的路。面对错综复杂的市场，华为经受住了很多诱惑，自始至终专注于电子信息领域。在艰苦的研发条件和市场环境下，主流高端的市场被国际上知名的设备占据，但是”农村包围城市”的道路比想象中的要更有前途，走出了特殊的市场能力。而在人才战略上看重素质能力，不看重经验。

主要的影响战略因素：与国际竞争对手相比较，技术水平低，也没有有利的行业背景，财力资源贫乏，没有与国家科研单位形成紧密联系，品牌知名度低。执行命令的员工需求较为一致，领导者在制定战略时有稳固的领导地位，最高领导者有较大的决策权力空间。产业处于较为高速的发展时期，有巨大的市场需求。密集的技术，资金和人才，导致相关竞争者多，但是当时本土的企业无法进入高水平层次的市场，由于社会的关注较少，所以有较大的生存压力。

这一阶段的独特之处在于华为是走完全自主的研发道路，而且是比较激进的战略，不管是人才的引进还是提拔都显得别具一格，能够生存发展下来的一个关键要素是领导者有较强的意志治理公司。

阶段二：1996-2000 高速发展时期

外部环境：国家政策的鼓励使得华为有了更大的发展空间，逐渐走向高层次的市场。为了国家通信的安全，方针政策鼓励使用国产机，政府对信息产业的逐步重视，给予了民族通信事业巨大的支持。

主要的战略:逐渐开始推行大企业战略，逐渐对市场产品进行规划，定位。从无序的超速的发展，逐步开始转向有序的，规范化规模化的进程，因为追求高绩效，企业的高层管理者开始向国外的优秀企业学习，把目光又聚焦于生产和管理与国际接轨。不断提高生产产品的技术含量和实用性，在实行产品多样化的同时，通过扩大生产规模使生产成本降低，提高产品质量。最重要的是有一定规模的研发经费，建立起有国际先进水平的科研管理体系。

主要的影响战略的因素：政府政策的不断倾斜；拥有了一定的知识产权；《华为基本法》的制定以及客户服务文化的引进使华为更加重视管理体系的建立，上级与员工更加重视沟通交流，不断给员工提供学习发展的机会，形成华为独特的管理文化，从而促进管理水平的提高；已经存在的通信企业为该领域整体的发展提供了充足的市场和资源，人们转而开始专注于对于营销理念等思想方面的研究，人们更加重视战略的制定，客户服务意识与企业文化的形成。

产业正走向一个高度发展的时期，有巨大的，多样化的市场需求；组织战略的制定获得员工的支持，员工需求与高层的需求相匹配，使领导者拥有稳固的地位。

总结：使产品线继续拓宽拓长，关于通信领域，继续提供更为全面的解决方案。更加重视在研发上的投入，建立了许多研究机构。对于人才的需求量加大，开始开拓海外市场。把企业文化与相关理念思想的建设提上了日程。

阶段三：2001-2005 机遇与挑战并存

外部环境：泡沫经济使得国内外的通信行业受到了不同程度的创伤，但是中国加入WTO又给华为带来了难得的机遇。

主要战略:开始把目光锁定3G，加大海外市场的拓展。

主要战略的影响因素：面临一定的人才流失，还遭遇了知识产权的官司，但总体来说由于政府与社会公众的支持，发展仍然较为平稳。最重要的是企业不断吸收外来的管理经验，不管是研发能力，市场营销能力还是人力资源管理能力都在不断进步，使得华为内在能力日益雄厚。

阶段四：2006-至今 成熟稳定期

不断吸收国际化人才，更加重视以能力、贡献和责任作为薪酬，晋升的依据。越来越注重创新团队的建设，不断培养企业家能力。

二．绩效管理体系的内容

绩效管理就是各部门的管理者与其下属一起参与到绩效计划的制定，绩效的沟通与辅导，绩效的考核评价， 以及对于绩效结果的反馈应用从而促进绩效的改进的循环过程。主要就是通过达到个人、部门，组织的绩效来实现组织的战略目标，提高整体的竞争力。绩效管理体系是把组织战略目标作为最主要的驱动力，通过关键绩效指标和平衡计分卡等绩效管理工具作为载体，确定绩效目标、指标、评价内容、周期、主体、标准等，运用多种评价方法对各层级的绩效进行考核，最终得出绩效结果，根据行为与结果绩效经过辅导沟通改进绩效，追求下一周期更高的绩效。本文对于绩效管理内容在相关领域的应用所得出的理论进行了总结（按时间排序 ），可以看出不同的人对其有不同的看法，理论也是在不断进步完善。

关于绩效管理的相关理论研究

三．对绩效管理体系产生影响的因素

在绩效管理的过程中，影响绩效管理体系的因素多种多样，下面是我总结的几点:

1. 企业的组织目标和员工个人目标

其实绩效管理就是一个领导与员工双向沟通的过程，如何提高员工工作的满意度，提高个人绩效，就是要让员工意识到组织目标是与自身息息相关的，这样他们才会把组织目标，绩效融入到自己的平时工作中，与个人的目标，绩效相结合。而这个需要高层领导做好组织目标的分解工作，在组织、部门、个人目标的设置上做好相关工作。

2. 绩效考核和反馈

绩效的衡量是需要公平公正。在绩效管理的过程中，如何让其顺利的进行下去，绩效评价是重中之重。为了提高员工对绩效管理过程的满意度，让员工接受这种管理体系并且维护它，就是要让短暂的绩效评价能够发挥出持久的影响，关键的一点就是让员工清楚的认识到企业对于绩效考核标准的制定上，不仅是体现在绩效结果上，还体现在实现结果的过程上。这样对员工具有激励作用，让员工的潜能更充分的发挥。

评价下属的重任放在了管理者身上，他们不仅要完成好自己的绩效目标，还要做好与下属的沟通工作。管理者是否具有客观评价的能力也是企业能否成功实施绩效管理的关键，管理者不光要履行好自己的工作职责，还应该在员工履行绩效目标时做好沟通工作，在绩效评价后做好反馈工作，帮助员工解决难题，寻找差距。在绩效管理制定的整个过程中，各个环节，都要与员工进行协商、探讨。

3. 人力资源的充分利用

这里强调的就是员工培训与职业发展的重要性。在管理者给下属进行绩效评价的时候，如果发现员工实际绩效与目标相差甚远，就是要反思在绩效制定上是否有误，还要与员工沟通是否是因为过于集中于绩效的结果而忽视了绩效实现的过程。在这种情况下，为了让绩效管理体系发挥其本身的作用就是要开始优化员工的知识结构，适应企业的工作流程，重新让员工获得持久的竞争力。

4. 企业文化的影响

在企业发展的不同阶段，企业的愿景，价值观影响着企业战略的制定，从而影响着企业内在的文化。初期，企业要获得利润，能力与行为表现并不是企业重点看中的，而利润产出才是最实际的，这时绩效管理就要运用到目标管理工具。而在企业飞速发展的时期，为了吸纳人才，就要营造以人为本的企业文化。在绩效管理体系的制定上要充分与员工交流，让其参与进来，既要兼顾目标管理，又要考虑过程管理，这样不仅使员工积极性提高，更好的为企业服务，促进企业战略目标的达成，也有利于员工的职业发展与规划。当企业发展到一定程度，在社会中有了一定的影响力，就要营造服务社会型的文化，绩效管理指标需要定性与定量相结合，既考虑自身利益又要不断关注相关产业的发展。

5. 公司的组织结构

在企业内部，是否有清晰的组织层级结构，经营、管理、执行层等管理人员是否有效的承担起责任，各个部门员工，各岗位是否有明确的绩效指标。只有整个组织结构分工明确，才能把组织目标层层分解，建立的管理体系才能更好的发挥作用。

6. 企业的某些特征变量

比如所有制结构，企业规模，工作环境，情感承诺等。

2. 研究的基本内容、问题解决措施及方案

第二大部分：本课题要研究解决的问题和拟采用的手段

一、研究的问题

论文以《华为公司绩效管理制度的变迁研究》为题，本文主要是以华为公司为例，分析华为公司成立到现在经历的不同阶段，以及企业内部各个因素的变化。重点研究哪些因素的变化导致企业绩效管理体系发生改变。