文 献 综 述

随着社会竞争的日益加剧，企业对于人才的需求也是与日俱增，高绩效的人才能为企业带来巨大财富根据二八原理，企业的80%的财富与利润都是由企业中20%的员工所创造的，这20%的员工就是企业的核心员工。企业跟所有生物体一样，都会经历一个从出生到死亡的生命历程，而企业在其生命周期的每个阶段都离不开核心员工的支持。每一件事物都具有两面性，核心员工在企业中的不可或缺性与不可替代性决定了核心员工的流失将给企业带来的巨大损失，所以，保持核心员工对企业的建设及发展都具有重要意义。

一、核心员工保持的意义

对于核心员工的定义有许多不同的说法，田伟(2004)认为核心员工是对企业发展起重要作用的人力资源的重要组成部分，他们经过较长时间的教育和培训, 具有较高的专业技术和技能, 或者具有本行业内丰富的从业经验及较高的经营管理才能[1]。而在这个知识经济快速发展的时代，核心人才的不稳定性成了企业需要解决的问题。对于人才流失的原因，不同人有不同的见解。高丽(2012)认为在当代社会，知识经济的高速发展使得企业之间的竞争变成了人才的竞争，这样的时代背景为核心员工的流动创造了条件[2]。魏葵(2001)认为企业核心员工由于较高的自我实现需要以及作为行业的精兵强将，常常成为猎头公司的目标，从而导致了较高的流动性，因此，相对招聘而言，想要留住核心员工更有难度[3]。王为(2004)说:” 核心员工流失是因为许多经营者把管理的目标放在事、物或者钱上，而忽略了人和心的管理[4]。”无论是什么原因导致的核心员工的流失都会给企业带来不可估量的损失。刘玉新，张建卫(2006)认为核心员工的流失会给企业带来诸如岗位缺失、再招聘以及再培训等额外的附加成本,所以管理者应该对核心员工流失问题引起足够的重视[5]。 由此可以得出，对企业来说核心员工就是企业的核心竞争力，在现阶段进行研究具有重要意义。

二、企业生命周期

徐明静（2012）说：企业生命周期概念是1972年美国哈佛大学教授拉瑞#183;格雷纳在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出的，它是指企业从诞生到消亡的时间过程[6]。李功网（2012）说：美国著名学者伊查克#183;爱迪斯，在上世纪八十年代末发表了其企业生命周期理论。而后不同学者对企业成长阶段给出了不同的模型，比如斯坦梅茨在1969年提出了四阶段模型，葛雷纳在1972年提出了五阶段成长模型，弗菜姆茨在1980年提出了七阶段模型，伊查克#183;爱迪斯在1989提出了十阶段模型[7]。现在人们为了方便分析，通常把企业的的生命周期分为四个阶段，即创业期、成长期、成熟期和衰退期。焦建华（2012）认为企业不同的生命周期具有以下特点：成长阶段的企业已确定了发展方向，是组织快速发展的时期；成熟阶段的企业己经有了固定的产品和市场，规模也较大，组织结构模式、制度等方面都已经达到较高的水平；衰退阶段的企业，运行效率降低，企业会慢慢老化，直至死亡，所以变革与发展势在必行[8]。根据企业在不同生命周期阶段的不同特点，针对核心员工采取不同的激励措施对于保持核心员工具有重要意义。

三、保持核心员工的方法

对待不同类别的核心员工应该采取不同的激励措施。官志华和曾楚宏（2006）认为企业的核心员工除了企业的高层经营者外还应该包括中层、基层等掌握很高的专业知识和很强的专业技能，能不断为企业提出技术或管理方面的改进方案和具有很强团队合作意识的人。所以有效的激励不同层次的核心员工的激励措施也应该有所区别[9]。可以通过把员工分成基层核心员工、中层核心员工和高层核心员工来分析他们的需求，再根据需求采取不同的激励措施。

通过心理契约的维护和修改可以有效的留住企业的核心员工。马月婷（2012）说：”加强心理契约的全过程管理，使心理契约始终保持平稳、有效，能够有效提升核心员工对企业的忠诚度，避免核心员工流失给企业带来的巨大损失[10]。”

从导致核心员工流失的误区下手，可以帮助企业有效的留住核心员工。张逸杰和王艳（2007）认为应该从企业激励员工的误区入手，纠正原先错误的激励手段，从而有效激励和留住核心员工。他们认为激励的误区有两个，误区一为激励强度不足，误区二为重激励，轻约束。通过足够的激励强度以及把激励和制衡相结合的方法能够较好的留住企业的核心员工[11]。赵修文（2009）也认为应该从企业的制度误区入手，从而采取对应的有效措施。他认为导致企业核心员工的流失有以下几个原因：重视外部招聘，轻视内部提拔；忽视个体差异，缺少横向通道；缺少考核标准，操作过程失真；激励形式单一，忽略内部公平。可以通过设立临时职务代理，完善选拔制度；建立多重职业通道，帮助实现职业目标；明确考核标准，公布考核结果；构建整体薪酬，注重内部公平来实现核心员工的激励[12]。