文 献 综 述

一、华为绩效管理研究回顾

尽管中国企业在制造业和创新水平上，整体落后于西方发达国家的企业，但是华为的成功为中国企业带来的巨大信心。解析成功企业，有必要关注其人力资源管理体系，尤其是绩效管理体系对战略、业务的支撑作用。华为是中国本土制造类企业的成功者，其绩效管理历经企业发展多个时期，不断精进，以期与公司战略、组织架构更为配套，更好地推动业务发展。因此，华为的绩效管理体系素来深受众多专家老师、学者们的关注，有关的学术论文、理论著作和讲座论坛等数量颇多。

黄桐彬（2013）详细解释了华为绩效管理体系现状，包括目标计划、辅导和实施、绩效评估、绩效反馈和结果应用等。这篇文章的切入点是中美企业绩效管理的差异比较，其中分析比较了以上四个方面，总结了造成差异的主要原因，尤其是中美文化特征对于各自国家企业绩效管理的影响。该文章还提出了提高我国企业绩效管理水平的几点建议和结论。

刘志鹏（2016）《向华为学习绩效管理》一文中认为华为绩效管理工作科学有效的原因有六点。首先，从考评的内容来分析，华为通过尽量细化且定量的绩效考核指标来考评工作，以此关注未来的工作改进。其次，在考评方式方面，华为不仅关注员工个人绩效，更关注对团队的考评。第三，华为针对中高层管理者与一般员工的考评有着很大的差别。第四，华为在执行考评时，首先要求员工进行自评。第五，华为在考评过程中，强调有效的上下级沟通。第六，华为要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，与之相对应的就是泾渭分明的奖惩制度。该文研究发现，企业的绩效考核如果要真正有效执行，就必须从量化指标、团队考核、员工自评、绩效沟通、考核结果应用等多个方面进行落地。华为成功的使其绩效考核落到实处，与业务挂钩。这也是我认为的其绩效管理的特征之一。

《中国总会计师》期刊中的《华为的”分赃”哲学：绩效管理》文中说道：”华为这么多年来是如何保持这种奋斗精神的呢？对此，任正非总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是”分赃分得好”！” 分赃” 这个具有中国特色的词，虽然不文雅，虽然简单，但却充满人意。认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配，其实就是华为的绩效管理。华为的绩效管理，一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。

二、华为绩效管理体系及其变迁情况

华为绩效管理的发展经历了3个主要阶段：

人事考核阶段：1996年年底-1998年4月

早期华为的人事考核采用的是”德勤能绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当时更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。随着组织规模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法管理一个庞大的组织。