近年来，我国文化企业发展迅速，出现了以兼并收购为主要方式的新一轮的集中投资潮。并且从2012年开始，我国文化产业开始进入”并购时代”。文化企业并购潮涉及的点多，面也很广，对于当前国内文化产业具有结构性”洗牌”的强大效应，对于文化企业的发展有着重要的作用。但是文化企业并购也存在着很多的问题，我们需要引起重视，需要采取适当的方法去解决，使我国的文化企业可以更好的发展。

（刘建荣，2016）认为在并购前，会遇到战略风险和产业及市场准入风险。应对战略风险的主要措施一般为利用SWOT分析法。面对产业及市场准入风险，应积极寻找蓝海市场机会，并尽快占领蓝海市场。在并购中会遇到道德风险、决策风险。为规避道德风险，企业在锁定目标后首先要考察了解被并购企业的领导人。面对决策风险，需要提高决策者的风险意识，谨慎决策；需要建立有效的决策机制；还需要建立风险预警监控体系。在并购后，会遇到代理风险和企业文化风险。为降低代理成本，防范代理风险，一般可采取直接参与其日常经营管理和强化监督监控等方式。为了解决企业文化整合问题，需要并购方培育并建立体现自身特色的发展愿景、价值观、经营理念、履行社会责任和开拓创新的企业精神；需要企业治理层和管理层发挥主导和垂范作用，带动和影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境；需要将企业文化建设融入到生产经营的全过程。[1] （邱金辉、王红昕，2006）介绍我国文化企业并购的现状可以从并购动机、并购能力、并购边界、并购目标、并购绩效这几个方面来进行研究。[2] （杨荣，2013）认为规模经济和范围经济的主要手段，网络外部性，长尾经济，碎片化理论，媒体不可知论和媒体话语权这些原因也会导致文化企业并购的发生。[3] （王家新，2014）觉得国家应建立健全相关制度，把转企改制与资源结合起来，充分发挥财政资金的引导带动作用。[4] （李彬，2015）针对文化企业并购高溢价这一问题，在前期控制中要基于并购战略设计与中介结构聘任的视角；在并购过程中，要进行支付方式组合和期限结构安排；在后期，要对并购后整合和融资效率提升。[5] （陈晓，2000）认为近年来文化企业,不同所有制之间的兼并、重组越来越多。为了创建优势企业，企业间通过横向兼并以获得规模收益。 中国企业通过股票市场完成并购缺乏必要的市场条件。这一客观原因极大地限制了我国企业并购活动的展开。国家应尽早采取一些切实可行的办法， 使中国上市公司的兼并、收购尽快走向规范化、制度化的轨道。[6] （尚嘉佳、王晓云，2016）针对优化文化企业并购的筹资的问题，需要健全并购资本市场制度，拓宽筹资渠道，充分利用银行贷款。[7] （王克明，2015）认为新一轮文化产业并购潮的出现，使得社会资本并购活跃，国有资本活跃程度相对较低；上市公司是并购先锋和主力，文化产业资本流入特征明显；价值链拓展是主要目的，跨行业、跨地域、跨所有制并购特点突出。资本并购追逐的目标，多为新兴文化产业，传统文化企业转型并购意图明显。”文化 科技”是本轮文化产业并购的主要动力机制和并购方向。除此之外，文化产业并购是在文化体制改革步伐加快的背景下，文化产业政策加宽带动文化消费放量，社会资本的文化产业投资热情被有效激发的结果；是在信息科技日新月异的大背景下，传统文化产业以新兴文化产业为目标，实施转型发展而进行资本布局的结果；是在产业融合的背景下，文化产业与相关产业融合发展，文化附加值和文化溢出效应不断得到市场认可的结果；是在资本市场结构性充足的背景下，资本认可新兴文化产业市场潜力和未来发展前景，积极布局文化产业的结果；是在资本运作日渐成为企业扩张内生动力的背景下，业内外企业频繁实施资本运作的结果。[8] （刘依依、贾雨心，2011）认为企业在其发展中实力得到了极大加强，有一定的经济实力进行并购，同时顺应国家”走出去”的战略。此外，金融危机这一催化剂使得文化企业并购步伐变快。[9] （陈丹荷，2016）认为面对并购的财务风险，应提高外部环境适应能力，建立信息收集系统，加强企业财务管理，加强财务尽职调查，构建系统的风险防范。[10] （刘鲁娟，2015）认为对于并购企业的支付方式问题，应选择合理的支付并购支付方式，实现支付方式多样化，优化支付方式，优化股权改革。[11] （邓万全，2004）认为政府干预过多，应积极转变角色，做积极的参与者。片面强调规模经济盲目扩张，应以提升核心竞争力为原则。[12]（李季阳，2011）认为文化企业合并后的整合问题包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合。[13] （阮飞、李明、董纪昌、阮征，2011）认为用户偏好促使企业产生合并，规模报酬递增使得企业以并购方式扩大规模，并且通过并购可以抢占更多的市场份额。[14] （杨扬、叶友，2012）认为为了解决整合问题，需要良好的资本市场作为平台，需要实现文化产业投融资主体多元化，需要制定完善文化产业并购的政策法规.[15] （王乾厚，2009）认为我国目前文化产业市场集中度较低，规模经济实现程度低；文化企业的创新能力不强，技术进度慢；文化市场机制不够健全，管理和经营意识不强。不仅如此，为了实现文化企业的快速扩张，实现文化企业间的协同效应，使文化企业能够获得垄断利润和竞争优势，需要提高文化企业的管理效率促使文化企业进行并购。[16] （张苏秋、杨芮，2014）认为我国的文化企业东西部各有特色，地域差距明显；经营成果显著，上升空间巨大；整体资产总量较大，经营规模有待扩大。[17] （季晓露，2012）简述文化企业并购的动因包括扩大经营规模，降低成本费用；提高市场份额，提升行业战略地位；得到充足廉价的原材料和劳动力，增强企业竞争力。通过对动因的分析，可以得出文化企业并购的出现是迫切需要。还应该加强人力资源的整合，在并购中采用现金贴现法。[18]

文化企业通过并购这一方式可以扩大企业的规模，降低成本的费用。可以实现资源共享，可以提高行业的战略地位和文化企业的知名度。可以打破行业的分散性，促进行业集中度的提高。同时实施多元化战略可以分散企业的投资风险。因此为了使并购这一方式可以更好地为文化企业服务。必须对并购产生的问题加以重视。不仅企业要谨慎合理的对待这一行为，国家相关部门也应该采取相关的措施，减少甚至避免不必要的并购风险。这有这样才能使文化企业在并购这条路上发挥自己的优势，更好更快地发展。

参考文献：

[1]刘建荣.浅析企业并购风险与应对[J].财会观察，2016，（10）:56-57

[2]邱金辉，王红昕.我国企业并购理论研究现状分析[J].经济问题，2006，（7）:7-9

[3]杨荣.文化企业并购动因理论探索[J].企业导报，2013，（18）:5-7

[4]王家新.加快推进国有文化企业并购重组[J].中国财政，2014，（22）:36-37

[5]李彬.文化企业并购溢价之谜结构解析、绩效反应与消化机制[J].广东社会科学， 2015，（4）:37-43