1. 研究目的与意义（文献综述）
1.1选题目的及意义
医院业务流程管理是提高医院医疗服务和管理品质，提高病人满意度，提高医院营运效率，节省医院营运成本及实现以病人为中心的医院管理模式的有力方法和途径。
随着我国医疗服务有计划向市场演变，医院的服务理念也从“以医疗为中心”转变成“以顾客为中心”。在以往长期的计划经济形成的医疗服务模式正待变革。因此，医院应该通过借鉴业务流程管理的理念和方法，对业务流程进行调整，摸索建立起一个适合医院经营管理的、适应顾客需求的业务流程，创建具有人性化服务特征的医疗服务平台。
本篇论文通过对K医院的实地调查，与患者零距离接触，了解患者的需求及患者对目前K医院业务流程的满意度，并听取其改进意见，从而总结出导致患者不满的原因。同时，与医院各个阶层工作人员深入交流，了解其对改进业务流程的渴望程度，从而判断出流程业务流程再造的可行性。本篇论文创造性地将在工业领域被广泛应用的业务流程再造理论运用到医院门诊的改革中去，以信息技术为支撑，尝试构建完善的医院信息系统，对K医院业务流程进行一次全方位的大手术。在“以顾客为中心”的理念指导下对该医院业务流程进行改造后，可得到一个高效率、低成本、能给患者带去最大价值的全新的业务流程。
1.2国内研究现状分析
我国在医疗保健的质量控制与管理、计算机及其相应的系统软件与医院信息系统管理方面的应用研究等与国外相关的医院管理研究保持一致，该类研究在我国医院管理文献中占据主要地位。而我国在国外管理界新兴研究方面，则几乎处于空白。相反，国外医院管理研究在近几年刚刚出现的某些研究领域在我国的医院管理研究中已经发展起来，比如互联网、医疗差错、卫生保健质量指标、信息管理等方面。国外学术界在业务流程再造理论及其相关领域已取得了一定的研究成果，形成了较为严谨的规划、控制和监督体系，并指导很多企业完成了业务流程的再造工程。其主要研究内容有流程再造的团队建设、组织人员、信息技术的应用、管理变革等。与国外研究状况相比，国内学术界也在业务流程再造理论研究方面做了不少探索，主要包括流程再造的组织建设、人员培训与激励因素、环境建设、流程管理、信息技术应用等。
本文选取了云南省内规模最大的K医院作为课题研究对象，它是一所集医疗、教学、科研、干部保健于一体的大型综合医院，医院建于1941年，原为“国立云南大学医学院附属医院”（即云大医院），1993年被卫生部评定为首批“三级甲等医院”。2015年K医院全年门诊量达到了267万人次，即每天的门诊量达到7000至8000人次，尤其在挂号、缴费、检查等排队环节的就诊压力相对较大，随后，医院开始不断增加医疗资源的投入，对就诊压力起到了一定的缓解作用。随着近几年来医患冲突的急剧升级，K医院逐渐意识到，要想在医疗服务行业竞争中保持有利地位，单纯依靠增加医疗设备这种方法并不是长久之计。
目前，K医院己经和国内多家医疗软件服务供应商合作开发了“以病人为中心”的医院信息系统(HIS )、检验信息系统(LIS)和影像存储与传输系统(PACS )等。全面推进全方位数字化建设，通过自助服务终端设备，实现检查和检验结果的自助打印、查询等功能，为业务窗口减轻了压力。但是，新的管理模式下也出现了新的问题，例如:对于很多没有过自助经验的就诊者和一些相对来说文化水平不够高的患者在没有导诊人员进行指导的情况下，面对这些自助终端往往难以适从;通过预约挂号系统成功预约的就诊者，不能在预约当天直接问诊，而是需要到预约窗口缴纳挂号费，再进行问诊，仍旧没有摆脱排队这一最浪费时间的环节。如何立足现状完善管理、适应新形势，成为了K医院发展的迫切需要。
1.3国外研究现状
业务流程管理最早诞生于美国，自20世纪90年代由哈默博士提出来以后，很快收到全球推崇，其理论和方法体系爆炸性发展。也是美国率先将其应用到了医院管理当中，现已日趋成熟。美国医院在业务流程管理过程中充分利用了信息技术的优势，通过加强沟通、改进组织结构、加大授权范围等方式来构建“扁平化”的高效组织，这会使医院适应激烈的市场竞争。美国医院的信息化改造给医院带来了很大的变化，比如，在门诊部门应用“一卡通”，患者只需刷一次卡便可完成挂号、交费等过程，使流程顺畅了，缩短了患者排队等待的时间；为了使患者在就诊过程中有更大的选择权，门诊部门构建了门诊医生工作站；在检验科应用先进的影像系统，使影像资料实现数字化并可实现各部门的数据共享，从而减少了繁杂的人工操作，节省了资源，并简化了就诊流程、提高了工作效率。然而，美国医院的业务流程管理也存在着一些瑕疵，比如，在患者就诊过程中缺乏必要的人性化服务；没有充分利用患者的反馈来实现医疗质量的持续改进等等。
通过对大量国外文献的研究可知，美国是第一个将流程再造理论应用到医院的国家，但在医院的实施力度比在企业中要温和的多。美国医院协会发表的关于医疗机构优化与重组的调查报告显示，1991年美国只有15家医院计划实施业务流程重组计划，到1992年有46家医院开始实施，1995年业务流程重组达到顶峰144家之后，增长的趋势有所减慢，1997年，启动业务流程重组计划的医院有110家。伦敦的希灵顿医院在进行业务流程重组过程中，将采血地点从原来的中心化验室改在了就诊者所在的科室内部进行，使原来1天才能拿到的结果现在5分钟就可以拿到，为化验者节省了大量的时间。他们还建立了一支快速反应队伍来对卫生服务流程中的各个环节进行监控，以保证流程重组所取得的成效。瑞典的斯德哥尔摩医院在手术流程的重组中，通过建立“手术准备室”为病人事先麻醉的方法，成功解决了由于病人在术间内麻醉未苏醒导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题。
备受医院管理界推崇的美国亚利桑那州的梅奥诊所采用多领域融合方法对管理流程加以改变，成效非常显著。在流程重组之前，每个医学专家都只负责自己的垂直领域，并将工作情况上报给负责协调的管理者，而管理者再将各自管辖的工作情况上报给首席执行官。简言之，是一个复杂的垂直结构，许多其它医疗服务组织也是这种服务模式。然而，当医疗服务转变为以病人为中心之后，这种缺乏流程定义的现象就被意识到了。该医院根据当时的组织结构，将每一个接待处所提供的医疗服务作为一个流程单位。然后，由一个统一的管理小组将每个接待处所有的医疗性服务和支持性服务报告进行归纳融合。管理小组的成员来自于各个接待处，使其管理模式简单化和协同化了。梅奥诊所的这种多领域的融合性协同工作以及人员搭配，使其成为一种能够提供更便利医疗保健服务的组织，而这种依据市场化需求进行的变革，得益于其作业流程重组所带来的效率圈。
医院在“一切以病人为中心”的竞争环境中，卓越的业务流程己经成为医院的核心竞争力。流程管理是适应医院现实需求是以业务流程为核心的管理思想。它不仅能全面提高医疗服务丈量，而且能提高医院工作效率，有效控制和降低医疗成木。可以预计，流程管理将成为21世纪医院业务流程管理的一种主流管理思想。
2. 研究的基本内容与方案
鉴于程序分析法、“5w1h”提问技术、“ecrs”原则、仿真、信息系统理论，以k医院为具体研究对象，研究内容如下：
（1）对目前k医院业务流程现状进行调查分析
运用典型的问卷调查法、个别访谈法对就诊流程现状做评估，并分析出就诊流程中存在的问题。
具体的方式：a.设计关于医院业务流程现状的调查问卷，分发给随机抽取的病人和医护工作者；b.个别访谈，随机抽取一部分病人和医护工作者，采取面对面的访谈。
（2）收集调查资料
运用工业工程程序分析法画出具体流程图，运用“5w1h”提问技术、“ecrs”原则、对业务流程进行初步定性分析和初步改善设计。
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3. 研究计划与安排
3月21日-3月23日：调查问卷设计
3月24日-3月26日：发放问卷及问卷回收
3月27日-3月29日：问卷数据统计
3月30日-4月5日：分析设计任务书的要求和用户需求，进行可行性分析和需求分析，确定系统所需的功能和任务目标
4月7日-4月15日：对系统所需的数据进行分析，确定系统的输入数据、输出数据和中间结果数据，以及数据的格式、类型、范围，所要输出的数据表格等
4月16日-4月30日：进行方案设计，系统分析，框架设计和模块划分；按模块编写程序代码，进行模块调试和测试
5月1日-5月8日：模块的连接，系统调试和完善；设计系统调试数据，进行系统测试，并纠正系统错误；由用户或指导教师对系统进行验收
5月9日-5月15日：整理毕业设计报告、提交毕业设计资料、毕业答辩准备工作
4. 参考文献（12篇以上）
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