1. 研究目的与意义（文献综述包含参考文献）

业务流程再造（business process reengineering, bpr）是20世纪90年代由美国的哈默和钱皮提出的一种管理思想，它指的是为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基准，对企业现有的业务流程进行根本性的重新思考并彻底改革。(1)

一、论文研究背景与意义

中国已经加入了世贸组织，为了与国外大公司相抗衡，许多企业开始进行或准备实施业务流程再造，如中国电信、中国东风汽车公司等。目的是提高整个流程的效率，更好地满足顾客的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。如何提高企业经济活动的运作效率，是眼下相当多的企业迫切需要思考的课题，而提高流程的效率又是其中的关键，业务流程再造是其中不少企业绕不过的门槛。流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动，由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向，时空上衔接。业务流程以顾客满意为目标，有两个基本特征：一是面向顾客，包括企业内部顾客，二是跨越职能部门、所属单位的现有边界。（2）现代企业的运作依赖各种各样的流程，企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的结合。流程在每个工作步骤和工作环节都要有完成标准任务的时间，节约流程的时间可以给顾客带来更多的价值，提高企业的市场响应能力，从而强化企业的核心竞争力。
企业围绕提高核心竞争力进行业务流程再造。首先，分析原有流程，科学判断其是否影响核心竞争力的发挥。然后，以提高企业核心竞争力为目标，分析竞争对手的实力，充分利用自己长期以来积累的知识和经验，开发新的资源，将流程中的各个环节有机地组织在一起，密切相互间的协作关系，找出增加价值的工作，消除不必要的重复性的工作，减少环节间的延迟，从而优化整个流程。（3）业务流程再造是根据环境的变化而重新设计流程，对流程的每一环节进行改进，对不提供价值的环节彻底摒弃，力争改进流程中每一环节的工作绩效，通过战略设计和组织管理模式上的变革，将企业运行中被割裂的过程重新联结起来，使其成为一个连续的流程，使流程更加通畅，通过对业务流程的集成与优化，更加贴近顾客，创造更多的”消费者剩余”，实现成本和效率的整体优化，增强企业的竞争能力。重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升。在实施全新设计法时，企业应注意防范风险。（4）20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。从流程再造所付出的成本看，全新的业务流程设计需要一次性地支付较大费用，而系统性再造则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少。至于这两笔费用孰高孰低，难以判断，事实上也与再造选择的具体内容和再造环节直接相关。进行选择时应考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力，生产运作能力，技术创新能力，支撑企业更快、更好、更能令顾客满意地提供产品或服务。利用先进的信息技术整合企业业务流程，从而减少企业的成本消耗，树立企业的竞争优势，是目前业务流程再造的必然选择。尽管再造流程是为了将企业业务流程改造得能够很好地完成工作目标、更能够使顾客满意、提高工作效率这一目的，但是再造流程必须为塑造企业的核心竞争力服务，即以培育和提升企业的核心竞争力作为再造流程的主体核心。这是因为企业的流程与企业的核心竞争力有密切的相关性，企业的流程甚至成为企业核心竞争力的一部分。美国沃尔玛公司的成功建立在快捷的业务流程上，配送系统由三部分组成：一是高效率的配送中心，二是迅速的运输系统，三是先进的卫星通讯网络。如卫星网络系统的运用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，短短几个小时内便可完成”填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其独特的配送体系极大地降低了成本，加速了存货周转，提高了资金利用率，形成了公司的核心竞争力。企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系：企业基本的业务流程支撑了企业的核心竞争力，而核心竞争力则支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务以供顾客选择消费。（5）

2. 研究的基本内容、问题解决措施及方案

解决的的问题 ：
　　 （一）错误选择再造的时机和条件
　　实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。
　　 （二）错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造
　　一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾；另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。
　　 （三）忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与
　　 企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏；与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。
　　 （四）错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色
　　实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是”如何运用信息技术来改善流程”，却没有从根本上考虑”我们要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性；而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。
　　 （五）错误地将改善计划当作业务流程再造
　　 许多人抱怨说：”为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的”流程再造”，他们可能只做了一点改善的事。
近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的”再造”计划，”再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上”再造”的标签，仿佛一旦赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，企业就能”拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是”改善计划”，与”企业再造”相差甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施等等，这些都只是一般的改进计划，不会给企业带来翻天覆地的变化。
　　 （六）业务流程再造作为一种革新理论仍不成熟，对其内在机理和本质规律的深度认识还未建立
　　 方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立业务流程再造的方法体系，研究业务流程再造的实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。

解决方法：
　　 （一）选好流程再造的时机和环节
　 　企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：第一，企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作；第二，企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务流程再造；第三，企业自身处境良好，企业领导不安于现状，勇于进取，希望超越竞争对手，这时推行企业业务流程再造，将被看作是持续培养企业竞争优势和提升企业运营绩效卓有成效的战略手段。
业务流程再造是一项复杂的系统工程，涉及方方面面，企业必须树立首先解决主要矛盾的意识，在分析作业流程的基础上，选择存在问题最突出或最核心的环节进行再造。为此，应考虑如下问题：

　　（1）此项流程是否已经成为企业发展的瓶颈?
　　（2）此项流程再造后能否解决企业面临的危机?
　　（3）此项流程再造成功的概率有多大?
　　（4）此项流程再造失败的后果有多严重?
　　
（二）选好流程再造的领导人和骨干力量
　　企业再造，首先要有一个具有创新意识并能意识到变革重要性的资深领导。企业再造的领导人要了解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴：再造领导人必须精通业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系；再造领导人还要具备较强的理解力和正确的心态。与此同时还要成立一个既懂管理又懂专业的骨干队伍－－业务流程再造工作组与其配合。工作组成员要有很强的业务素质和能力，要对现有流程和企业整体运行情况十分了解。成员结构既要有企业内部的优秀分子，又要”借助外脑”，引进外部人员，激发创新灵感，不受现有状况和条件的局限，较为客观的看待和分析问题，提出较优的解决方案。
　　
　　（三）勾画清晰的远景
　　企业再造的领导人应向企业有关方面，包括客户、股东、员工等等清晰地勾画出企业再造后的总体发展趋势以及将取得的结果，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。
企业再造尽管其最终结果可能会很好，但在变革过程中，还是会出现很大波动，员工的工作权责、职业生涯规划等都会受到影响，甚至可能会带来损失，如业绩下降、失业等。因此，业务流程再造工作组必须花时间通过各种途径与员工及其他各方面相关人员沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，才能做到充分了解，并主动参与变革。
　在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。再造不能保证每一个人都获利。尽管再造的目的是使企业的明天更好、更多的人得到利益，但肯定会有人不可避免地受到冲击，甚至丢掉饭碗，或者部分员工会难以适应再造后的工作。所以，在进行远景认同时，不能强求每一个人的理解，否则，往往会导致改革变质，使其成为渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。
　　
　　（四）掌握好业务流程优化的技术方法，合理运用信息技术作为催化剂
　　 流程优化是业务流程再造的关键，主要包括以下几个方面的内容：

　　（1）流程的简化。将不必要的活动和不增值的活动进行删除，将某些活动进行合并，从而减少活动数目；
　　（2）流程的集成。把流程中各个活动协调、综合、统一起来形成一个有机的整体；
　　（3）流程的整合。按照方便、高效、合理的原则组建新流程。
业务流程再造与信息技术有紧密的关系。一方面信息技术已深入人们的生活，想脱离信息技术完成流程再造几乎不可能；另一方面若把流程再造比作一种化学反应，那么信息技术是催化剂，离开它，反应虽可进行，却难达到理想的结果。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使企业有能力打破传统的管理规则，创造新的工作方式，从而给企业带来活力，所以合理运用信息技术成为流程再造的要点和难点。
　因此，业务流程再造的成员在整个业务流程再造过程中，不但应当知道如何进行业务流程再造，而且还需要了解一些进行业务流程再造的方法和工具。参加业务流程再造的成员如果能够有效地利用现代业务流程再造工具，就可以更有效地对企业中的问题进行再造，将各个阶段的工作有机地协调起来。
　　
　　（五）流程再造设计方案在正式推行前必须进行反复的试验、验证和确认
　　当人们在有了初步的流程再造构想后，就试图直接实施新的流程设计，这样会犯冒进的错误。实际上，每一个再造方案的结果都不可能与设想完全一致，也没有任何一种方案不经试验和修正，就可以直接而有效地取得突破性进展，得到期望取得的成果。而且，组织对于改革的反应也会与所期望的不同，总会有这样那样的问题存在。例如，某制造厂的再造小组准备对设备维修流程进行再造，这一流程包括给所有的服务代表展示一套标准的预先包装的工具。然而，实际情况是这些服务代表并不需要别人替他们选择工具，自行选择一套合适的、符合自己工作需要的工具，既符合他们的自我形象，对他们来说，也是自我尊重。再造领导在小范围内试行这一流程时，发现了这一问题，及时调整了流程设计，以适应这些人的心理需求。试想，如果这一切是在所有标准工具都购买并且包装好之后才提出来的话，企业将会付出较大的代价。
　　
　　（六）明确业务流程再造的评估标准
　　
　　企业实施业务流程再造不仅要确定目标，而且还要设置评估标准。这个标准或者以世界一流企业为基础，或者以行业设立的标准水平来确定。同时还要确定判断再造项目成功与否的流程属性标准，其评价内容可以从三方面体现：

　　（1）再造流程的表现。主要体现循环周期、成本、顾客满意度、消耗等；
　　（2）信息技术的表现。主要体现故障时间、系统利用率、文件减少等；
　　（3）生产效率的表现。
　　
　　（七）关注客户和供应商整合业务流程
　　 现在的竞争不是单一企业之间的竞争，而是一个企业的供应链（供应商、企业制造车间、分销网络、客户组成一个企业紧密的供应链）与另一个企业供应链之间的竞争，这就要求企业在实施业务流程再造时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量做到企业与外部只有一个接触点。

　　（八）企业在实施业务流程再造的同时必须注意持续性改进
流程再造之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施业务流程再造企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
业务流程再造为我们提供了一个全新的思维模式，既要突破各种条条框框的限制，又要结合当代科学技术的发展创造性地思考问题。当然不同的行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平从不同程度上选择相应的策略来完成业务流程再造。只要企业根据实际情况实实在在地从流程角度组织再造，就一定会迎来光明的前景。