一汽一大众汽车有限公司(简称一汽一大众)是中国第一汽车集团与德国大众汽车股份公司以及大众汽车(中国)投资有限公司合资的轿车生产企业，也是我国第一家以经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。一汽一大众公司成立于1991年。经过25年的发展，己拥有长春、成都、佛山三大生产基地，华东基地青岛工厂己于2014年11月3日正式开工，华北基地天津工厂地块选址己经完成。一汽一大众公司主要生产德国大众集团旗下的大众及奥迪两大品牌。其中，大众品牌的产品有:新捷达、新宝来、高尔夫、高尔夫GTI、高尔夫嘉旅，速腾、速腾G LI、迈腾、CC，奥迪品牌产品有:奥迪A3三厢及两厢版、奥迪A4L,奥迪Q3、奥迪Q5、奥迪A6L等系列车型。经过25年的发展，公司在股东中的销量比重逐年上升，2014年一汽大众年销量占一汽集团销量52%，大众集团的16%，一汽大众奥迪品牌占奥迪全球销量的31%。另外，公司在中国汽车市场份额逐年提高，至2014年以9.7%的市场份额排名行业第二位，截至2014年公司己成功实现了180万辆产销目标，企业的发展规模也随之不断壮大。

一汽大众公司是国内成立比较早的汽车合资企业，因此各个体系建设比较成熟，并且在竞争激烈的中国汽车市场上，作为中国最优秀合资企业之一的一汽大众公司以其提供的卓越的产品及服务始终处于领先地位。在其成功的诸多因素当中，合理的产品布局及产品竞争力占据着重要位置。因此，本文通过对其产品发展战略的研究，找出一些规律及经验，从而进一步形成更多值得借鉴的经验与科学的理论体系，从而使一汽大众公司的产品在未来中国汽车市场上持续保持竞争力同时也为自主产品的发展战略规划提供一些借鉴。文章从一汽大众公司大众乘用车发展战略的理论研究入手，对公司产品发展战略的形成过程，战略制定所考虑的主要因素以及战略落实的支撑进行深入细致的剖析。

2. 研究的基本内容与方案

战略研究一直是企业管理领域中十分关注的话题。对于一家企业来说，企业产品发展的战略是企业能否成功发展的决定因素，同时也是企业经营方向的核心要素。在当今激烈的市场竞争环境下，企业若想实现高效运营及可持续发展同时兼顾社会责任的履行，正确清晰的产品发展战略方向是其根本。

弗雷德.R.戴维在他的《战略管理》一书中指出，战略管理是一门关于制定，实施和评价是组织能够实现其目标的跨功能决策的艺术与科学。正如定义所说，战略管理聚焦于综合管理，营销，财务与会计，生产与运营，研发以及信息系统，以实现组织成功。战略规划与战略管理为同义词。尽管战略管理涵盖战略制定，实施和评价三个方面，但有时战略规划仅指战略制定。战略管理的目标是帮助企业正确评估未来的机会并为企业创造新机遇;而战略规划的目是为企业实现未来可持续发展而优化今天的经营趋势。战略管理的过程主要包括三个阶段:战略的制定，战略实施以及战略的评价。首先，战略制定:明确公司愿景与经营目标，确定公司整体战略。分析公司所具备的内部优势与劣势及外部经营环境面临的机会与风险，制定战略方案。其次，战略实施:包括营造支持战略的企业文化，建立一套有效地组织机构，确定营销举措，制定预算，开发与应用信息系统，将员工薪酬与公司业绩挂钩。最后，战略评价:检查影响战略指定的企业内部优劣势及外部环境要素，评价采用战略所带来的绩效变化并根据情况采取纠正措施。。

1980年起开始了竞争战略理论时期。波特的竞争战略研究是此时期的核心理论。他为企业经营战略开拓了新的领域，也为全球企业发展管理研究的进一步发展奠定了重要的基础。企业的竞争战略理论也被视为学术研究的领头者。此阶段主要有三大学派:C1)行业结构学派。1985年波特在《竞争优势》中系统的阐述了企业竞争优势的来源，获得途径及方式。波特基于产业组织理论的哈佛学派提出的“企业是一组功能和子功能的结合体”的假设，提出了企业是一组价值结合体的观点。并且以价值为中心探讨了企业竞争优势来源问题。根据波特的分析基本价值链包括基本活动及辅助活动。其中基本活动包括内部后勤，生产作业，外部后勤，市场销售及服务等五种类型。辅助活动包括采购，人力资源，技术开发，企业基础设施建设等四个类型。竞争优势来源的基本要素是各种不同价值活动，完成这些不同价值活动的方式与经济性决定企业产品的相对成本及差异性。(2)核心能力学派。核心能力学派是由普拉哈拉德和汉莫尔于1990年提出的。他们认为，企业是核心能力的集合体，核心能力是集体学习的能力，以及对多种生产技能进行协调和各种技术流进行整合的能力。通过核心能力使企业的各项业务形成协调一致的整体，从而保持企业持续的竞争优势。C3)战略资源学派。战略资源学派认为资源是战略的基础，而企业则是战略资源集合体。战略资源学派最具影响力的理论来自于博格.沃纳维尔特。他在1984年发表的《企业资源基础论》一文为企业的战略研究提出了新的研究方法，是战略资源理论最具影响的学术论文。按照战略资源的观点，是市场形成了决定企业成功与否的环境。

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