流程优化的思想最初是由美国著名管理大师Michael Hammer 提出的。1990 年，Hammer 在”重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出BPR（流程重组）概念，并于1993 年同James Champy在《公司重组：企业革命的宣言》一书中将BPR 定义为：对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。

Hammer 的BPR 思想被赞为是”恢复美国竞争力的唯一途径”，但是一半以上的失败案例使得HammerChampy 承认BPR 概念过于激进。由于BPR 的激进，一些企业在实施流程变革过程中，不是采用系统全新设计而是进行系统改造，基于现有流程柔和的改进流程使之符合变革目标的需要。这就随之提出了BPI（流程改进）的思想。无论是BPR 还是BPI 都是对不适宜的流程提出的变革，二者的使用都需同现实情况有机结合。流程优化实质是流程改善或流程再造实施过程，流程优化思想中包含了BPI 和BPR。

一、优化范围

确定所要优化的流程范围，并不是由企业内部的某些要素决定的，而是由目标顾客的价值愿景所涵盖的范围确定的。而要了解顾客的价值愿景所涵盖的范围，其有效方式是通过与顾客的良性互动，分析企业与顾客的每个互动点或互动时刻来描绘顾客的价值愿景蓝图。从流程存在的区域来看，其优化范围通常包括三个层级：以企业部门为范围改善部门内某一特定流程 单一流程往往涉及公司部门内部的多个垂直功能，是与顾客互动的结果。这种范围的流程改善主要适用于：（1）顾客的不满集中于特定的流程；（2）企业希望将某种流程进行差异化改造；（3）基于内部因素的考虑，企业将投入资金改善某一流程（如提高适应性或降低瑕疵率），并希望利用这个机会使该流程对目标顾客更具吸引力；（4）为了吸引更多的顾客和提高市场占有率，使流程能大幅度降低成本、提高利润。但不论何种情况，单一流程的改善都须针对顾客与特定流程的互动进行详细微观分析，因为顾客在不同业务活动过程中会逐渐形成对该流程的看法，知道流程的哪些环节并没创造和传递价值，甚至给顾客带来更高成本，了解哪些环节是价值提供的关键环节。企业只有站在顾客角度，通过各个互动机会，在关键的互动时刻找出高价值的顾客需求，才能确定流程的弊端环节并由此确定需要改善的范围。

以整个企业为范围优化企业内多个流程企业包含许多内部流程，这些流程组成公司内部的价值链，价值链上的活动是影响产品、服务或接触顾客的主要方式。以整个企业为范围来优化流程主要适用于：（1）企业采取非价格竞争方式时，需对业务流程进行整体分析及识别和调整关键流程，以提高流程的价值创造能力，并为顾客提供差异化服务。（2）企业计划进行大型基础设施建设或资本投资时，如采取信息技术战略或实施企业信息化改造时，能以整个企业为范围进行改造，使企业对顾客更具吸引力。（3）当企业的市场占有率节节下降或面临大量顾客流失时，必须进行跨部门分析，以找出顾客不满的业务流程与服务。但不论何种情况，以整个企业为范围来优化流程需对整个公司内所有顾客互动关系进行宏观分析，以高标准高绩效流程为标杆，查找现有流程的差距，后通过删减、简化、添加、整合等方式提升关键流程的价值创造能力，以满足高价值顾客需求。

以多个企业为范围优化企业间整体价值链 以多个企业为范围的分析是以最终顾客价值为导向，梳理和优化纵向和横向企业间的跨企业流程，整合和改善企业间的整体价值链。这种范围的流程优化主要适用于：（1）企业希望与其他企业结成联盟，整合多家企业的核心能力，产生竞争对手无法复制的产品或服务；（2）企业希望大幅度降低成本和提高效率，将各参与者视为一个整体，将所有活动视为单一价值链；（3）企业希望充分发挥渠道的影响力，为渠道提供高水平支持，使之成为最终顾客的理想渠道。不论何种情况，由于以多个企业为范围的价值链优化贯穿多家企业（包括内部部门、供应商、联盟者、渠道与最终顾客等），因此此时对互动时刻的分析需在企业价值群或价值网络的层面进行。同时，由于在整个价值链中从最开始到最终产品提供给顾客，各级企业都是顾客的供应商。因此，跨企业流程的改善应从最终顾客的价值出发，由一家公司统筹全局，将所有价值主体视为一个整体，将所有活动看作为一个流程或将所有流程有机整合为一条价值链，并以此为依据进行流程优化。这不但可提高最终顾客满意度，还能降低价值链上各级参与者的经营成本和资源利用效率。

二、优化顺序

顾客的需求具有多样性和变化性，企业由于资源和能力有限，不可能在任何活动上都到一流水准，不可能在各环节让所有顾客的需求都得到满意。因此，企业面临的挑战是要将杂乱无章的顾客愿望清单转换成一套合理、优先次序分明的企业改善方案。为此，企业必须明白：（1）一家公司应如何监督并了解快速变化的顾客期望；（2）哪些动态顾客期望是一定要满足的；（3）哪些顾客期望如没得到满足会对公司业务的持续发展产生重大威胁；（4）哪些顾客期望的表现达到产业最佳水准会对公司利润产生重大影响；（5）如公司只改善一、二项顾客期望，那应是哪项。

为获得以上问题答案或顾客观点，企业可邀请一些各顾客群代表举办焦点小组座谈会和问卷调查。通过座谈会可了解顾客需求内容，通过问卷调查可知道每个需求的重要性及顾客对公司目前表现的看法，从而最终确定最重要的事项或观点。此外，企业还可通过调查竞争对手的顾客，了解公司的表现和主要竞争者之间的落差。这样，企业能识别出对企业造成最大威胁的因素，然后考虑这些因素如果得到改善，对企业利润是否有贡献或有多大贡献，从而在将顾客关于优先事项的观点转化为企业观点时，可把企业表现的差距作为重要的考虑因素。一旦顾客观点转化为企业关于优先事项观点时，就可确定流程改善的优先顺序，从而使企业的能力与有着最大购买潜力顾客的需求趋于一致。

为此，确定流程优化优先顺序标准，主要是同时考虑顾客观点和企业观点。具体说，就是确定以下问题答案：某项顾客需求对顾客而言有多重要？这项顾客需求对公司而言有多重要？跟竞争者相比，公司在满足这种需求上表现如何？哪项顾客需求在改善后会对企业利润产生最大影响？