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供应链管理中的电子商务物流：实践视角

HKU-ZIRI物理互联实验室，香港大学工业与制造系统工程系；奥克兰大学机械工程系，新西兰奥克兰

Ying Yu*, Xin Wang, Ray Y. Zhong, George Q. Huang

摘要：电子商务随着新的商业模式的发展而蓬勃发展，并将在未来几十年内不断推进。随着大量的 企业实施电子商务，在这种背景下，物流领域在很大程度上受到驱动发展的影响。本文介绍了从实践的角度看，供应链管理中的最先进的电子商务物流。本文综述了全球实施和相应的模型以及支持技术。 来自北美，欧洲和亚太地区的典型电子商务物流公司进行全面审查，以便从这些实践中获得经验教训和见解。从实际实现的机会和未来的观点进行了总结，使感兴趣的公司，如电子商务和物流公司在考虑他们业务的时候能够得到一些指导。

1.引言

基于蓬勃发展的电子商务，不管是在发达国家还是新兴经济体，当我们正在被电子商务的成功所淹没时，物流和供应链管理（LSCM）已经极大地受到了影响。在电子商务LSCM中，有两种类型的主要商业模型。他们是企业对消费者（B2C）和企业对企业（B2B）（bolumole，closset al. 2015）。在B2C模型中，商业网站是一个商业组织和消费者之间直接进行所有交易的地方。在这个模型中，消费者访问网站，并下单订购某种类别产品。业务组织收到订单后，将货物发送给客户。成功的例子如Amazon.com和Priceline.com是B2C中的领导者。这种模式的主要特点是需要大量的广告来吸引大客户，硬件和软件的高投资，以及良好的客户服务（Nica 2015）。B2B是指一个企业另一个企业进行商业交易的情况，因此，B2B的交易量比B2C的量更高。在典型的供应链中，将有许多涉及子部件或原材料的B2B交易，以及仅一个专门是将成品销售给最终客户的B2C交易。B2B产品的购买比B2C产品风险更大。这是因为购买错误的产品或数量或错误的条款，可能使整个采购业务处于风险之中（Sila 2013）。

现代物流已成为提高物流效率，降低各行业配送成本的最重要手段; 同时，电子商务的最新发展也促进了物流市场的拓展，促进了物流相关技术的发展。在电子商务物流中已经进行了大量的实践（Bask，Lipponen等人2012，Masmoudi，Benaissa等人2014，）为了找出当前电子商务物流的发展趋势，本文从实践的角度对供应链管理中的电子商务物流进行了全面、系统的回顾，以期从各种实践中吸取经验教训，指导未来的实现。本文总结了电子商务物流的物流模式和配套技术，突出了挑战，机遇和未来的前景。

本文的其余部分组织如下。第2节介绍了全球范围内真实公司的实践情况。第3节突出了挑战和未来的发展方向。第4部分总结本文。

2.世界范围内的应用

2.1北美地区

2.1.1家得宝

家得宝是一家美国零售商公司，销售家居装修，建筑产品和服务。截止到2014，它拥有超过355000名员工，并运行超过2000家超市，分别位于美国，加拿大，墨西哥，中国，等等。2006年，为了适应急剧增加的电子商务市场，家得宝决定将其传统供应链重塑为全方位渠道供应链，提升物流服务网络（马洛尼2009）。

在传统模式下，每个零售商店都有一个物流管理部门，这个部门负责门店的补货、库存管理、进出口产品的流量控制等相关问题。当供应商收到商店的补货订单，他们有两种方式向零售商提供订单，其中一个是直接发送产品到商店，另一种是使用家得宝的配送中心，以确保成本有效的运输。然而，实际的情况是，80%的订单直接发送给零售商，因为每家店都有其独特的补货周期和要求，对供应商来说很难在特定时间实现整车配送。由于电子商务订单以惊人的速度增加，该公司原有的分销网络也很难实现客户的服务期望。

对于长途运输阶段，家得宝在公司总部设置集中库存和补货部门，开发和部署一个新的配送中心网络来进行补货。新的部门负责各个门店的补货团队，负责所有门店的库存管理。集中补充提高需求预测精度，由于每个订单比以前更大，为家得宝带来了更大与供应商议价的能力，也带来了运输成本效益，高畅销的SKU（库存单位）的可用性可以达到99%等。

2.1.2劳氏

劳氏是北美第二大家居装修零售商公司。到2011年止，世界各地有1840家劳氏零售商店。他们大多位于北美，有些位于奥地利。劳氏被公认为家庭装修行业的顶级服务提供商。

劳氏的商业模式与家得宝使用的模式非常相似。尽管家得宝拥有更大的市场份额，提高其供应链管理不断节省成本，劳氏已探索其它方法保持在家装市场增长（gukeisen 2005）。首先，劳氏不是选择大都市快速扩张，而是选择探索中小型城市的消费潜力。第二，劳氏增加了产品类别，投入商店装修，重新设计了零售商店的布局，最终吸引了很多在劳氏购物的女性顾客（Fogel 2002）。三是劳氏建立自己的服务团队，负责物流服务，销售指导，安装服务，设计服务等。 劳氏将部分自己动手（DIY）产品转换为自己购买（BIY）产品，并为不同类型的客户提供特殊服务。

在劳氏的案例中，客户服务是首要任务。 他们为客户提供的良好的购物和服务体验是在家得宝加剧的竞争压力下获得市场份额的突破点。但产品多样化，个性化服务，在小城市的快速扩张，以及其它由自己自己组建的物流服务团队带来的特点，都导致了成本控制这个问题。当电子商务订单出现时，这个问题会变得更加严重。 劳氏必须在高客户服务水平和供应链管理的成本效益之间找到平衡的方法。

2.1.3亚马逊

亚马逊是一家电子商务和云计算公司，是美国最大的互联网零售商。 它始于在线书店，但目前的业务范围已经扩展至DVD，蓝光，CD，视频游戏，电子，家具，食品，玩具，珠宝等。亚马逊的独立销售网站面向着不同国家和地区，其中包括了美国，英国，爱尔兰，法国，加拿大，德国，意大利，西班牙，荷兰，澳大利亚，巴西，日本，中国，印度和墨西哥等。

亚马逊通过使用将库存集中在DC（配送中心）以及合作伙伴仓库的库存手段，使其节省了大量的存储成本。所以亚马逊也就不需要像其他物流零售店那样保持高水准的库存（Chiles 2005）。DC（配送中心）选址的决定因素包括DC与客户密集地点的距离和税收水平。在DC之内，亚马逊在处理各种产品组时具有不同的处理程序和设备。那些容易分类和运输的产品储存在高度自动化的设备中（Hays，Keskinocak等人，2005），而那些不规则形状的产品则由低级自动化设备处理。

在处理城际交通方面，亚马逊设置了一些注入点，即交通枢纽（Cronin，2014）。它们位于客户高度集中的地区以此节省成本。首先，订单集中在配送中心。其后，零担运输人员或整车托运人将提供长途运输服务，从DC（配送中心）运送到注入点。由于LTL（零担）和TL（整车）托运人的单位英里成本相对较低，因此可以以这种方式节省总体运输成本（Oti 2013）。

2.2欧洲

宜家是一家来自瑞典的家具公司，它以平面设计和低价格的家具产品而闻名。直到2014年，宜家在全球共有349家商店，分布在43个国家，其中大部分是在欧洲，其余的则分散在美国，加拿大，美国和亚洲（白2011）。

宜家物流成本控制的成功故事应从产品设计入手。宜家的设计部位于瑞典的企业总部。每年有数以千计的新产品蓝图从这个部门发送给宜家的供应商。所有这些新产品都可以用扁平化包装来包装，并且所有的包装都是标准化的（侯和纪，2011），这些标准化的设计在物流效率和节约成本方面起着重要作用。

宜家在全球拥有超过2000家的供应商。为了从供应商到零售商商店运送产品，该公司在16个国家设有31个集中配送中心。在长途运输阶段，宜家选择通过船/卡车/铁路运输产品来控制运输成本，只有不到10%的产品是通过空运发送。宜家未来将在欧洲购买更多的铁路线，更多的线下运输将通过火车完成。

因为大多数宜家的SKU（库存单位）是标准化的装箱（只有三种托盘是专用于宜家的仓库）（宜家，2013），宜家的配送中心可以实现高度自动化，大约20%的SKU但占体积的80%都支持自动存储和检索设施（自动存储/检索系统、输送机、高湾货架，常规托盘货架，仓库管理系统），其余的80%型号仅占20%的体积是由运营商在配送中心掌握（刘和侯2011）。这些高自动化配送中心帮助宜家实现快速有效的转运（每个堆垛机从配送中心提取货物可以在10秒到2分钟内完成）。

宜家每个配送中心的选址已经证明，从配送中心到门店补货路线优化（Trebilcock 2011）。配送中心选址的原则是，如果配送中心对快速消费品（即快速消费品）进行响应，则应在相应的门店附近，以确保商品的可用性。而对于产品流通缓慢，配送中心的选址则应考虑配送成本为第一优先。最终的目标是总成本最小化（Trebilcock 2011）。

在最后一公里配送阶段，宜家鼓励客户DIY。电子商务订单建议顾客从附近的商店自行带走。对于那些仍需要配送的顾客，宜家将收取相对应的配送费用（宜家，2016）。在宜家商店的货架存储区，是专为客户容易取到他们想要的产品而设计的，并且客户在此区域需要帮助的话是很容易叫到助手的（庄家2009）。由于大多数宜家的产品是扁平包装，大多数客户可以通过汽车运输订单。宜家总是在商店附近为客户提供大型停车场。宜家总是为商店附近的客户提供大型停车场。更重要的是，包装服务的提供在商店靠近出口的地方，训练有素的包装员可以帮助客户使他们的货物更易于处理（宜家，2016）。

2.3亚太地区

2.3.1京东

京东是中国第二最大的电子商务公司，它在自身平台销售着数以百万计的产品。根据公司最新年度报告，在2015年的第二季度，总交易金额达到114亿5000万元，并且有超过3亿的订单数量。

尽管公司每天都要处理大量的订单，但京东以其快速可靠的物流服务闻名于世。京东还提供多种多样的物流服务，如“211计划”、“次日交货”、“3小时交货”（崔永元2014）。随着近几年电子商务在中国的飞速发展，许多公司都面临着物流服务的大问题，但是京东实现超过95%客户的积极反馈率和零投诉。

截至2015年6月30日，京东已在44个城市建立了166个大仓库，并将7个物流中心作为自己的供应网络覆盖全国。这些物流中心位于北京，上海，武汉，西安，成都，沉阳，广州。更重要的是，京东还与其他公司合作，吸引高质量的供应商在京东的平台上开设自己的网上商店，京东为他们提供优质的物流服务（郭2011）。当客户在京东下订单时，可能会在京东仓库或其他供应商的仓库取货，并由京东的车队或供应商的大型货车运送到线路运输阶段。

第二阶段，无论产品是供应商还是京东物流中心，都到达京东配送中心进行转运。从这个阶段开始，京东接管了所有产品的物流服务（Wei Guo 2013）。

在最后一公里的分配阶段，京东聘请穿着公司制服的班主，培训他们提供标准化服务。对于那些没有收到订单的客户，京东还提供了其他方式，例如PUDO，客户可以在输入一组密码后，从专门的柜子接收订单（Xu，Hong 等。2011）。客户还可以选择在附近的便利商店接收订单，这些叫做自助点。全国有4142个自助点，覆盖了中国2043个城镇。

2.3.2国美

国美是中国最大的家电零售商。在中国经营着1200多家店面，员工人数超过30万人，年销售额达1000亿元人民币。国美成立于1984年，2011年推出电子商务平台。作为第一家试用B2C加实体店的公司，同年国美也开始完善物流系统。

国际物流投资建设集中配送中心。自2002年公司物流管理部门确立以来，国美已建成25个配送中心，总仓库面积23.3万平方米（王2005年，2012年）。为了跟上零售商网络的扩张和电子商务市场的大幅增长，国美决定在一线城市建立7个大型中央配送中心（CDC），在一级市场建立40个不同的区域配送中心（RDC）， 小型配送中心（DC）覆盖二级市场。诸如AS / RS系统，AGV（自动引导车），RFID（射频识别），WMS，ERP等信息管理系统（Gao 2007）等许多先进技术都得到应用。国美约有300家供应商负责线路运输，并且产品从制造商仓库发往国美配送中心。

在最后一公里的配送阶段，国美外包大部分物流服务。 拥有186辆卡车，其余4,800辆卡车属于第三方物流公司。 除此之外，国美的11000家配送商和大多数物流服务提供商均来自外包公司（Jiang 2007）。

3.挑战和未来方向

3.1物流模式中的挑战

物流绩效与电子商务客户忠诚度之间的关系比电子商务领域与其他行业的关系更为密切（Ramanathan 2010）。电子商务订单一般很小，但这些订单的出货量相当复杂，物流作用的范围要求更大，物流服务直接提供给对物流服务总是期待很高的最终客户水平。 许多研究表明，客户认为物流业绩是电子商务的重要因素，尤其是最后一公里的分配（Esper，Jensen等，2003，Agatz，Fleischmann等，2008）。而公司的物流能力对电子商务市场的物流业绩有显着和积极的影响（Joong-Kun Cho，Ozment et al。2008）。 未来物流模式应着重于控制最后一公里分销服务质量，如第3节所述，公司拥有京东，劳氏和亚马逊等自主物流团队，为客户提供真正良好的物流服务体验，这些公司的客户满意程度都很高。

然而，考虑到成本和收入，运营灵活性，投资，核心竞争力等因素，企业认为外包是满足客户所有物流服务需求的最有效合理的方式（Wilding和Juriado 2004）。但外包不应该是一个简单的决定，如“不，没有”（Millen，Sohal等，1997）。 （Joong-Kun Cho，Ozment等人2008）表明，外包对不同公司的影响不同，对于物流能力较差的公司，外包对

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