文 献 综 述

一 小微企业横向战略联盟的现状

随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化程度的不断提高，小微企业的竞争环境发生了很大的变化。一方面，企业间的竞争程度日趋激烈，一个企业从事生产经营所面对的竞争对手不仅是本地区、本国的企业，更多的是面对世界范围内的挑战; 另一方面， 随着技术要素的飞跃式变革,尤其是知识经济的发展， 使得企业力图获得竞争优势的内涵和途径,以及战略发展的方向面临着重大的调整。在这种背景下,企业要想更好地参与竞争，继续沿用传统的战略方式已无法适应这种超竞争的现实，必须转换战略视角， 采取新的战略方式， 而强调企业之间既合作又竞争的战略联盟，正是在这种情况下应运而生的。 [1]

借助价值链理论来分析企业间的横向战略联盟可以看出，战略联盟就是企业基于一定的目标选择而与其他企业在各个价值链环节上的优势互补，可以使企业资源共享，风险或成本共担。战略联盟的价值链包括研究开发环节、供应环节、生产环节及销售环节。实施战略联盟应充分考虑收益共享和成本分担， 科学制定规划， 维持各方关系的持续性，保持必要的弹性及加强对联盟风险的控制。[2] 卢润德认为，战略联盟已成为企业合作模式发展的一种流行趋势! 企业逐渐认识到合作竞争比对抗竞争更能为各方带来所追求的利益，战略联盟各方必须按照科学合理的运行机制进行正常运转，战略联盟才能为企业带来预期效益，才能为增强自身竞争力发挥更积极更有效的作用。[3]

战略联盟可分为横向战略联盟和纵向战略联盟， 前者是指产业链同一节点或相关节点上的企业形成战略联盟，以实现规模经济提升对产业链其他节点企业的竞争优势; 后者是指产业链上下游节点之间的企业形成战略联盟， 通过联盟获得或者内化联盟成员企业之间的优势资源。[4]而本文侧重于研究小微企业横向战略联盟的形成动因与运行机制。

二 战略联盟理论视角的论述

２０世纪８０年代以来，越来越多的企业选择了战略联盟方式作为企业发展方向，以合作竞争代替对抗竞争。基于企业关系的这种新发展，学者们分别从交易成本理论、价值链理论、组织学习理论、战略管理理论、战略缺口理论、博弈论等方面对战略联盟的形成进行了多层面、多视角、有意义的探讨与解释。[5]

刘德胜认为，在组建战略联盟时, 除了考虑降低交易成本外, 还应考虑企业的组织能力(企业的知识、经验、技能、诀窍)的提升, 以减少因组建联盟带来的组织成本的上升。交易成本和组织成本的变化决定了相对交易成本的大小, 相对交易成本决定了应该采用何种组织形式, 因而通过衡量相对交易成本就可以预测战略联盟形成的可能性。因为影响相对交易成本的因素主要有: 利用市场进行交易的成本和利用组织进行交易的成本。市场交易成本与资产专用性、不确定性和交易频率有关, 企业组织成本与组织能力和代理成本有关。[6] 借助价值链理论来分析企业间的横向战略联盟可以看出, 战略联盟就是企业基于一定的目标选择而与其他企业在各个价值链环节上的优势互补, 可以使企业资源共享, 风险或成本共担。战略联盟的价值链包括研究开发环节、供应环节、生产环节及销售环节。实施战略联盟应充分考虑收益共享和成本分担, 科学制定规划, 维持各方关系的持续性, 保持必要的弹性及加强对联盟风险的控制。[7] 联盟成员间一般是利益相关的关系（如高校与企业间的关系），但也可能互为竞争关系（如行业内核心企业与其它企业间的关系）。由于合作各方在合作创新产生的技术成果等隐形资产分配方面尚未形成有效机制，合作过程又缺乏信任，导致合作各方不能完全采取积极合作态度，甚或产生消极合作问题，从而给创新合作带来道德风险。信任缺乏导致联盟无法长期、持续、深入合作，因此，要建立合作各方的互信机制，就必须对合作过程进行博弈分析。[8]

蔡凤霞认为，联盟组织在考虑合作伙伴时, 一般都具备了前两种的信任, 即合作伙伴的实力、资源等条件对联盟绩效的促进, 同时又以契约的订立为治理基础, 所缺少的往往是第三种信任#8212;#8212; 无形信任。市场交易是一个多重博弈的过程, 在这一过程中必然存在着机会主义心理和狡诈的寻租行为。正是由于合作伙伴间的不信任, 威廉姆森以及新制度经济学将其归结为大量交易成本产生的重要原因。战略联盟这一组织形式虽然通过契约有效地避免了为完成交易而进行的搜寻信息、谈判和监督履约过程带来的过高交易成本,以及交易的未来不确定性, 但这一松散的组织形式本质上就是不稳定的, 仍存在着以不信任为前提的各自博弈行为。笔者认为联盟组织如能合理利用组织内外的社会资本, 从而建立信任机制, 那么联盟伙伴间机会主义行为的概率将大大降低, 并能减少由此带来的控制成本, 进而降低单纯契约治理的交易费用。因此, 信任是一种不同于硬性契约的#1048577; 心理契约, 而是作为一种软性治理机制, 带来了超越契约的共识和行动上的默契, 从而弥补了契约的不足。[9] 资源基础理论是解释战略联盟的基础理论,该理论认为企业不可模仿、难以复制、不能完全转移的独特的资源和能力是企业可持续竞争优势的源泉。这种独特资源可以在战略要素市场通过购买或者兼并获得,也可以通过内部积累获得获得。随着组织间关系的发展,人们获取资源的视野超越了企业内部积累和市场交易,越来越多的学者指出,企业通过战略联盟达成资源的结合具有更强的资源模仿障碍、因果关系模糊性、不完全转移性以及更高的资源复制障碍,从而为企业带来竞争优势。本文将遵循资源基础理论的线索,对联盟中组织间权力关系进行剖析。[10]

三战略联盟形成动因的论述