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对管理控制战略意识的影响︰来自波兰的微型、 小型和中型企业的证据

乔安娜 Dyczkowska^[1]，库什萨克 Dyczkowski^[2]

目的︰本文目的在于考察企业员工的战略意识是否影响企业的管理控制系统 (简称 MCSs)， 对象为波兰微型、 小型和中型企业 （微小中型企业）。

方法︰ 研究基于从 2010 年 11 月至 2012 年 1 月之间 223家公司获得的数据。量化分析使用一组描述 MCSs 的变量: 自设进程，控制框架和控制机构。
调查结果︰ 结果表明战略意识和考虑的变量成正相关性。由本文作者开发的回归模型证明了统计上的有效性。研究证明，增加员工的战略意识有助于激发他们参与目标设定、 促进 MCSs更全面的发展

研究的局限性︰ 本文的研究不包括找到MCSs 对本文分析的员工的工作的有用的程度。这将在今后考虑研究。另一个可能的扩张计划是确定启用随着时间的推移，以捕获 MCSs 和其变化的动态特性的因素。

实际意义︰ MCSs 的知识不能满足公司的战略定位刺激需要。这种知识可能使重要的管理者不得不面对控制波兰员工普遍厌恶的局面。

创意︰ 这项研究有助于在波兰微小中型企业员工的战略意识和控制机制之间的关系在研究范围内的知识有限提升。

关键字︰ 管理控制系统、 微型、 小型和中型企业、 战略意识

介绍

商业机构的竞争优势更取决于无形资产如知识、 能力、 关系，都由员工决定，而不是有形的实物资产 （卡普兰和诺顿，2000年）。低级别的员工，正在前线的工作人员为客户共同创建一个最终的值。因此，产生有效的沟通战略对每个组织层次结构级别的雇员都十分重要。

施泰纳 （1979 年） 提出的企业策划的陷阱之一是未能考虑一线人员的必要参与。为了避免这点，必须满足三个条件。首先，雇员应该有足够的信息。第二，他们必须获得授权做出决定。最后，他们应该有机会发展必备的能力 (Lawler，1986 年;莱德福，1993 年;斯科特和如迪森，1999年）。战略意识和高度的赋权有助于增强雇员致力于企业战略的动机。员工可能发现商业机会和采取一些改进，这样他们可以进一步塑造管理控制系统。

本文的主要目的是探索有所贡献的员工的战略意识和控制机制在微型、 小型和中型企业 （微小中型企业） 之间的关系。作者检查定义明确的战略，并向员工传达这些战略可以影响该组的企业中的管理控制系统 (简称 MCSs)。因此，本文还将研究战略意识可能对业务目标设置的影响。然后作者将分析如果无处不在的策略在日常操作中使对 MCSs 的需要更加明显的话是否触发 MCSs 正式制度化。

此外，波兰微小中型企业对 MCSs 的当前认识不能解释是否公司的战略定位会刺激 MCS的 需要，或者说如果赤字业务数据相反，经理人对他们的公司发展进行 MCSs 思考。这样的回答可能会使得波兰微小中型企业的管理者不得不面对波兰员工普遍厌恶任何控制的局面，还常常被视为精神控制的共产主义时代的遗迹。因此是需要创造一种新的商业文化控制，以达到共同目标。本文将介绍基于从 223家波兰微小中型企业的定量数据得出作者的研究结果。采集数据的工作，在2010 年 11 月至 2012 年 1 月间作为更广泛的项目的一部分在 MCSs 波兰公司和机构进行。

理论框架

在管理会计文献中，被认为是一项战略的战略模式 （mile和snow，1978年），mile和snow (1978) 区分了四种战略模式，根据其业务生命周期的特定阶段里公司可能会遇到的问题。这些自适应决策模式分为四大公司集群︰ 探矿者、 维护者、 分析者或反应者。探矿者是产品和市场的先驱。他们专注于产品创新和市场机会 （Jabnoun et al.，2003年）。由于探矿者易于发生变化，他们具有非正式组织结构 (Stathakopoulos，1998年) 和分散的控制系统 （mile和snow，1978年）。捍卫者更多地集中在改进其活动效率的狭窄范围内的功能。他们采取的价格、 质量、 交货、 服务、 成本控制，在一个保持这着稳定的市场是很难进入的 （Jabnoun et al.，2003年）捍卫者，与探矿者不同，有正式的组织结构和集中控制系统。分析者与探矿者和捍卫者有很大不同，因为他们的工作在不同的产品市场领域，而反应者反应并作出调整，只有当形势要求采取任何行动时。

如果把战略理解为市场地位的话，波特 （1980 年）认为，可以分为分化、 成本领先或重点战略。分化强调产品的独特性。唯一性不单止是指产品的功能，如质量、 创新性或设计，也包括系统或售后的服务质量。应用程序的成本领导态度表明组织打算将选择部门内成本最低的生产商，因为它可能会受益于原材料和一流的技术或标准化的产品 （谢尔德等人，2000 年; 获得规模经济等因素Langfield-Smith，2007年)。

古普塔和戈文达拉扬 （1984 年） 提出将战略理解为生命周期，假定在各机构的战略任务取决于市场的成熟度和所提供的产品的生命周期阶段。因此，组织可以选择不同类型的商业策略: #39;建立#39;、 #39;持有#39; 和 #39;丰收#39; （古普塔和戈文达拉扬，1984年）。这充分体现了 #39;建立#39; 战略的使命旨在增加市场份额和提高其竞争地位。应用这种策略的组织倾向于在高增长行业进行运作。持有战略力争保持市场份额，通过提高质量和市场营销活动。#39;收获#39; 战略，反过来，侧重于最大化短--长期收益，而不是增加市场份额。制订持有战略的公司的组织会选择运作成熟的行业。

Chenhall 和苏超-史密斯 （1998 年） 认为某些管理技术和管理会计的做法可以通过加强组织的潜力来区分其产品在质量、 灵活性、 客户服务或设计的区别。这些具体的技术和做法包括︰ 质量系统、 集成的系统、 基于团队的结构、 人力资源管理政策、 雇员为基础的系统，标杆管理和战略规划技术 （Chenhall 和苏超-史密斯，1998年）。低价格策略包括显式管理技术和管理会计的做法，这有助于实现成本领先地位。这些技术和做法包括︰ 改进工艺，创新的制造系统，成本核算，和基于活动的技术 （Chenhall 和苏超-史密斯，1998年）。

管理控制系统

为了实施业务战略，公司需要一种工具︰ MCS （西蒙斯，1987年）来改变对控制的传统的理解。安东尼 (1965) 的定义强调管理输入的行使控制。它强调管理控制达至企业的目标，必须保证资源的获取和利用的有效途径。

其中，最清晰的分类包括正式和非正式控制 （安东尼 et al.，1989年）。正式控制会强制执行其系统化成有组织的 MCS。

MCSs 的设计受到了几个变量，已成为当代研究感兴趣的话题。Chenhall (2003) 列出五个上下文变量︰ 外部环境 （费舍尔，1996 年;冲，1996年），技术 （ Macintosh，1981 年），组织结构 （沃特豪斯，1975 年），组织大小 （沃特豪斯，1975 年），策略 （西蒙斯;1987） 和民族文化 （哈里森，1992 年），自 1970 年代以来对管理会计或 MCSs 产生了直接或间接的影响。

业务战略及相互关系

尽管科学文献反复讨论战略与 MCSs 之间的关系，但是尚没有研究与微型、 小型和中型企业 （微小中型企业） 部门直接有关。这源于一种观念︰ 对微小中型企业战略和 MCS 之间相互作用的疑问。一些企业即使他们并没有一个长远方向，可能也已组织了 MCSs。同时，有的组织，已经制订了战略，但这似乎不需要 MCSs。

策略与 MCSs 之间的联系有三种类型︰ 被动的、 偶然的、 主动的。贝尔等人 （2007 年） 说战略与 MCSs 之间的联系传统上似乎是被动的，MCS只是一种商业策略。后来以其作为基础的研究有谢尔德等人，2000 年） 的权变理论、基于应变的方法假设1997 年）等。.这种方法的一个前提是有一套普遍适用的战略选择适合所有的企业，亨利 （2006 年） 指出，战略被理解以不同的方式，在以往的研究中，大多数情况下它被作为目的，而事实上在许多情况下一项战略是一项持续不断的过程。

相反，后来的研究人员声称 MCSs 可能有塑造策略 （霍普伍德，1987 年）。他们研究了如何设计和使用 MCSs 可能会影响到战略管理者的自主态度。并指出，研究表明了 MCSs 对战略的影响。

虽然许多研究人员已经研究了战略影响 MCSs （戈文达拉扬，1988 年），但事实上，很难说明什么样的策略可能会影响 MCSs，此外，阿伯内(2001) 认为 MCSs 的设计的主导因素并非战略本身，而是一种组织结构，把它理解为一个参与性的决策过程。

研究内容

本文的实证结果来自一个地方企事业单位的管理控制功能的研究项目。该项目的假设，做法与有关规划、 控制、 报告和内部通信都可以很好地通过观察实现管理信息流动，而不是通过检查那些组织自称已经实施的程序。大多数微小团体并没有全面的控制方法，这是他们依靠经理监视组织内部活动和有洞察其经济性能的大部分原因。

本文收集了 223家微型、 小型和中型企业的数据 （主要是在下西里西亚），2010 年 11 月至 2012 年 1 月，被审查的企业入选随机的基础，而员工来自作者的大学学生/校友网络。调查形式在大多数情况下，由经验丰富的的财务和会计部门或其他业务支持单位的人员进行。

当对一种研究组的结构进行分析时，大量类似的属于微型和中型的公司会被注意到。作者意识到，这篇文章里，并不反映波兰经济的实际状况的微型公司占着主导地位。然而，足够数量的每个集群中的对象有助于比较 MCSs 开发的各种规模的企业。本文采用简化的方法来判定不同的对象。由于企业所有者或管理者没有透露对雇员的收入信息，所以人员规模被当作唯一的标准。

在业务领域，审查的公司大致属于七个领域︰ 农业和食品工业、 工业生产、 建筑、 贸易和物流、 信息和通信技术 （信息和通信技术部门）、 金融和保险和服务。最重要的领域是服务和贸易物流。中型企业占工业生产和信息和通信技术或农业和食品工业的相当大的份额。小公司是最常见在建设部门 和贸易和物流。微型企业主导金融和保险业 和服务)。

假设

西蒙斯 （1991 年）认为 MCS 在微小中型企业作为一个交互式工具，会迫使经理们亲自参与进下属的各项决定。因此，认为企业预定的战略，应通过组织向下不断传达。此外，由于发展战略可能是一个不断演变的过程，员工必须了解商业战略的变迁。

本文将测试三个假设。

H1︰ 高级员工的认识的企业战略是在微小中型企业的目标设定过程更具参与性的。

H2︰ 雇员对微小中型企业的战略意识的影响的方式。

H3︰ 员工对微小中型企业的战略意识影响体制的管理控制的水平。

第一种假设的积极验证需要公司向员工传达其战略，这会比那些只制定战略而著称的管理人员更加频繁地采用参与性的业务规划模式。假H2将需要更强的战略意识的人员的公司涵盖了更多控制领域，包括性能和成本、 雇员的任务和工作组织，符合法律和内部标准，优质的产品或服务，以及用于内部目的报告。最后，为了检验以上，假说 H3 有必要调查是否战略意识会刺激企业进行分组并授予特殊部门外部顾问。

研究方法

作者使用一组描绘 MCSs 在商业机构中的变量︰ 一个目标设定过程 (GSP)、 控制框架 (CFR) 和控制 (OCO)。

为了记录参与目标设定的过程，这项调查的受访者被要求回答在表中的问题，用某种程度的自治限制让员工使用类似的变量。目前已有控制的五个领域: （1） 性能和成本控制，（2） 评价员工和组织的工作，（3） 法律和正式的控制，（4） 生产、 服务和质量控制，(5) 规划、 报告和提供反馈，以及在其中一家公司进行无控制活动的情况。

表 1. 变量的描述