Rethinking Marketing

magine a brand manager sitting in his office developing a marketing strategy for his companyrsquo;s new sports drink. He identifies which broad market segments to target, sets prices and promotions, and plans mass media communications. The brandrsquo;s performance will be measured by aggregate sales and profitability, and his pay and future prospects will hinge on those numbers.

Whatrsquo;s wrong with this picture? This firm—like too many—is still managed as if it were stuck in the 1960s, an era of mass markets, mass media, and impersonal transactions. Yet never before have companies had such powerful technologies for interacting directly with customers, collecting and mining information about them, and tailoring their offerings accordingly. And never before have customers expected to interact so deeply with companies, and each other, to shape the products and services they use. To be sure, most companies use customer relationship management and other technologies to get a handle on customers, but no amount of technology can really improve the situation as long as companies are set up to market products rather than cultivate customers. To compete in this aggressively interactive environment, companies must shift their focus from driving transactions to maximizing customer lifetime value. That means making products and brands subservient to long-term customer relationships. And that means changing strategy and structure across the organization—and reinventing the marketing department altogether.

Cultivating Customers

Not long ago, companies looking to get a message out to a large population had only one real option: blanket a huge swath of customers simultaneously, mostly using one-way mass communication. Information about customers consisted primarily of aggregate sales statistics augmented by marketing research data. There was little, if any, direct communication between individual customers and the firm. Today, companies have a host of options at their disposal, making such mass marketing far too crude.

The exhibit “Building Relationships” shows where many companies are headed, and all must inevitably go if they hope to remain competitive. The key distinction between a traditional and a customer-cultivating company is that one is organized to push products and brands whereas the other is designed to serve customers and customer segments. In the latter, communication is two-way and individualized, or at least tightly targeted at thinly sliced segments. This strategy may be more challenging for firms whose distribution channels own or control customer information—as is the case for many packaged-goods companies. But more and more firms now have access to the rich data they need to make a customer-cultivating strategy work. B2B companies, for instance, use key account managers and global account directors to focus on meeting customersrsquo; evolving needs, rather than selling specific products. IBM organizes according to customer needs, such as energy efficiency or server consolidation, and coordinates its marketing efforts across products for a particular customer.

IBMrsquo;s Insurance Process Acceleration Framework is one example of this service-oriented architecture. Customer and industry specialists in IBMrsquo;s insurance practice work with lead customers to build fast and flexible processes in areas like claims, new business processing, and underwriting. Instead of focusing on short-term product sales, IBM measures the practicersquo;s performance according to long-term customer metrics.

Large B2B firms are often advanced in their customer orientation, and some B2C companies are making notable progress. Increasingly, they view their customer relationships as evolving over time, and they may hand off customers to different parts of the organization selling different brands as their needs change. For instance, Tesco, a leading UK retailer, has recently made significant investments in analytics that have improved customer retention. Tesco uses its data-collecting loyalty card (the Clubcard) to track which stores customers visit, what they buy, and how they pay. This information has helped Tesco tailor merchandise to local tastes and customize offerings at the individual level across a variety of store formats—from sprawling hyper marts to neighborhood shops. Shoppers who buy diapers for the first time at a Tesco store, for example, receive coupons by mail not only for baby wipes and toys but also for beer, according to a Wall Street Journal report. Data analysis revealed that new fathers tend to buy more beer because they canrsquo;t spend as much time at the pub.

On the services side, American Express actively monitors customersrsquo; behavior and responds to changes by offering different products. The firm uses consumer data analysis and algorithms to determine customersrsquo; “next best product” according to their changing profiles and to manage risk across cardholders. For example, the first purchase of a upper-class airline ticket on a Gold Card may trigger an invitation to upgrade to a Platinum Card. Or, because of changing circumstances a cardholder may want to give an additional card with a specified spending limit to a child or a contractor. By offering this service, American Express extends existing customersrsquo; spending ability to a trusted circle of family members or partners while introducing the brand to potential new customers.

American Express also leverages its strategic position between customers and merchants to create long-term value across both relationships. For instance, the company might use demographic data, customer purchase patterns, and credit information to observe that a cardholder has moved into a new home. AmEx capitalizes on that life event by offering special Membership Rewards on purchases from merchants in its network in the home-furnishings retail category.

One insurance and financial services company we know of also pr

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重新思考营销

想象一个品牌经理坐在他的办公室为他公司的新运动饮料制定营销策略。他确定了哪些广泛的市场为他的目标市场，并为此设定价格和促销活动，并计划通过大众媒体将该品牌传递给消费者。该品牌的表现将通过总销售和盈利能力衡量，并且该经理的薪酬和未来前景也将取决于这些数字。

这个场景有什么问题呢？目前这样的公司还有很多，这样的公司好像停留在20世纪60年代，那是一个大众市场，大众媒体和非人性交易的时代。然而从来没有公司拥有这样强大的技术，可以直接与客户互动，收集和挖掘关于他们的信息，并相应地定制他们的产品。而且从来没有客户期望与公司以及彼此如此深入地互动，以达到他们对产品和服务的期望。可以肯定的是，大多数公司使用客户关系管理和其他技术来处理客户，但只要公司的目标是建立在市场产品而不是培养客户上，就没有任何技术可以真正改善这种情况。为了在这种积极互动的环境中竞争，企业必须将注意力从推动交易转向最大化客户终身价值。这意味着产品和品牌服从于长期的客户关系。并且也意味着改变整个组织的战略和结构，并彻底改变营销部门。

培养客户

不久之前，企业将信息传达给大量消费者只有一个选择：单向使用大众传播方式。相关的客户信息主要由公司的营销数据分析团队统计。这样的信息传递方式，使得个人客户和公司之间的直接沟通很少。今天，公司有更多的选择，对比之下，这种大规模营销显得不够实际有效。

如何与客户建立管理中说明了培养客户的方式，对于公司的领导者来说，如果他们希望保持竞争力，所有这些方法必然是不可避免的。传统的公司和和客户培养公司之间的关键区别是，一个是公司推动产品和品牌，而另一个是为服务客户和客户群设计产品与服务。在后者中，通信是双向的和个性化的，或者至少是紧密相连的。对于其拥有分销渠道或控制客户信息的公司来说，这种策略可能更具挑战性，就像许多包装商品公司的情况一样。 但越来越多的公司现在可以获得他们需要的丰富的数据，以培养顾客作为目前的战略方向。

使用企业对企业的电子商务模式（B2B）的这样的公司使用关键客户经理和全球客户总监来专注于满足客户不断变化的需求，而不是销售特定产品。 IBM根据客户需求（如能效或服务器整合）进行组织，并协调其针对特定客户的产品调整其营销效果。 IBM的保险流程加速框架是这种面向服务的架构的一个例子。 IBM保险业务中的客户和行业专家与领先客户合作，在索赔以及新业务处理和承销等领域构建快速灵活的流程。 IBM不是专注于短期产品销售，而是根据长期客户指标来衡量实践的绩效表现。

大型B2B公司往往以客户为导向，一些B2C公司取得了显着的进步。他们越来越多地看到他们的客户关系随着时间的推移不断发展，他们可能会根据客户的需求变化，将客户交给不同品牌的不同部门。例如，英国领先的零售商Tesco最近在分析方面进行了大量投资，提高了客户保留率。 Tesco使用其数据收集忠诚卡（俱乐部卡）跟踪客户访问哪些商店，他们购买什么，以及他们如何付款。这些信息帮助Tesco根据当地消费者的生活习惯定制商品，并在各种不同的商店格式（从大型超市到社区小超市）实施不同的个性化定制产品。例如，根据“华尔街日报”的报道，在Tesco商店首次购买尿布的消费者不仅可以通过邮寄方式获得优惠券，而且不仅可以用于婴儿湿巾和玩具，还可以用于啤酒，根据“华尔街日报”的报道。因为数据分析显示，新任父亲倾向于购买更多的啤酒，因为他们不能在酒吧花费太多时间。

在服务方面，美国运通积极地监控客户的行为，并通过提供不同的产品来应对消费者偏好的变化。该公司根据不断变化的消费者资料，对消费者数据进行分析和计算，确定客户的“次优产品”，来管理持卡人的风险。 例如，第一次使用金卡购买高级机票可能会触发升级到白金卡的邀请。又或者，由于不断变化的情况，持卡人可能希望给儿童或承包商额外提供一张具有指定支出限额的卡。通过提供这项服务，美国运通将现有客户的支出能力扩展到一个受信任的家庭成员或合作伙伴圈，同时向潜在的新客户介绍该品牌。

同时美国运通还利用其客户和商家之间的战略地位，来创造两个关系之间的长期价值。例如，公司可能使用人口统计数据，客户购买模式和信用信息来观察持卡人是否已搬入新家。 AmEx可利用此信息，通过在家庭家具零售类别的网络中向商家提供购买特殊的会员奖励。我们知道的一家保险和金融服务公司也擅长为客户的生活变化来定制产品。例如，失去配偶的客户被标记为需要特别注意的团队，为他们提供定制产品。当支票帐户或信用卡客户结婚时，她具有一个很好的汽车或家庭保险或抵押贷款的销售前景。同样，该公司针对新的空巢家庭股权贷款或投资产品，并为毕业老年人提供租车保险。

重新定义营销

除了这些著名的例子，还有许多企业主要针对于培养客户关系，同时专注于销售商品和服务。 在这种情况下，董事会和管理层需要带头将战略从交易转向关系，并创造执行战略所需的文化，结构和激励。

客户培养组织是什么样的？ 虽然没有一家公司有完全实现的以客户为中心的结构，但我们可以看到各个公司的一个相似点，那就是转型。而转型中最显著的变化就是讲营销部门改造成客户关系部门。第一步就是将一个崭新的职业——首席客户官（CCO）替换为传统的首席营销官员（CMO）.

CCO。 首席客户官在全球公司中越来越常见，从2003年的30家增加到今天超过300家。一些公司，例如克莱斯勒，好时，甲骨文，三星，西尔斯和联合航空公司等现在都拥有CCO。 但是，CCO常常只是试图使传统的组织更加以客户为中心，一般来说，这是一个定义不明确的角色，因此CCO也是在所有高管中任期最低的职位。

为了使公司运转更为有效，我们设想的CCO角色必须是一个强大的操作位置，并且能够向CEO报告目前的市场情况。同时该执行官也是一个负责设计和执行公司的客户关系战略，并监督所有面向客户的重要职能。

一位成功的CCO应该促进以客户为中心的文化，消除整个组织内客户信息流动的障碍，这也包括领导者定期与客户互动。在USAA，高层管理人员每周花两、三个小时在与客户的呼叫中心电话上。 这不仅显示员工管理是如何频繁地与客户交互，也帮助经理了解客户的关注。 同样，Tesco未来的周计划中有一部分是Tesco的经理每年需在商店工作一周，与客户进行互动，建立良好的客户关系。

随着经理将重点转移到客户，而客户信息越来越多地推动决策，阻止信息流的组织结构必须被拆除。但实际上，尽管在获取客户数据方面进行了大量投资，大多数公司未能充分利用他们所知道的信息。信息的不流通性，往往是因为缺乏信任，促销或资源的竞争，以及孤岛的心态。 CCO必须创造消除这些适得其反的心态的激励。

最终，CCO负责增加公司客户的盈利能力，这些能力根据诸如客户生命周期价值（CLV）和客户资产等指标以及中间指标来衡量。

客户经理。 在新客户部门，客户经理和部门经理需要识别客户的产品需求。 品牌经理，在客户经理的指导下，提供满足这些需求的产品。 这种情况需要将资源（主要是人力和预算）和权力从产品经理转移到客户经理，这种组织结构在B2B企业中很常见。例如，在其B2B活动中，宝洁公司为沃尔玛这样的主要零售商拥有主要的客户经理。他们对销售的兴趣不如长期的最大化客户关系的价值。 一些B2C公司也使用这种结构，其中最主要的为零售金融机构，管理人员主要负责的是目标客户，例如富有的客户、大学生、退休人员等，而不是产品。

在着重客户培养的公司中，产品部门的经理可能会向客户提供从较低利润的品牌A转换为更有利可图的品牌B的激励。这种情况在传统系统中不会发生，在传统系统中，品牌和产品经理会下达命令。品牌A的经理不会鼓励客户缺陷，即使这将有利于公司，因为他的奖励来源于商品的销售情况而不是改善客户生命周期价值或一些其他长期客户指标。这是没有主要的小改变，这意味着产品经理必须停止专注于最大化他们的产品或品牌的利润，并负责帮助客户和部门经理最大化他们的利润。

面向客户的功能。

作为面向客户的活动的关系，客户部门负责一些以客户为中心的功能，这些功能近年来已离开营销部门，并且有些则不是传统的一部分。

客户关系管理。 Harte-Hanks对北美300家公司的调查显示，由于顾客关系管理系统所需的技术能力，客户关系管理已经越来越多地被公司的IT团队所采用。42%的公司报告称由IT集团管理的顾客关系管理系统， 31%的销售额来自销售，只有9%来自于市场营销。 然而，顾客关系管理仍然是一个衡量客户需求和行为的工具，在客户部门起到核心作用。但在客户部门外收集和分析执行客户培养战略所需的数据非常少。当然，将顾客关系管理带入客户部门意味着对数字分析技能要求的提高。

市场调查。 市场研究的重点在于以客户为中心的公司。 首先，对市场调查结果的内部用户超过了营销部门，以及接触客户的所有领域，包括金融（客户支付选择的来源）和分配（交付时间和服务的来源）。 第二，分析范围从集合视图转变为客户活动和价值的个人视图。 第三，市场研究将注意力转移到获取客户投入，这将推动以客户为中心的指标（如顾客生命周期价格和客户资产）的改进。

研究与开发。 当一个产品更多的是聪明的工程而不是客户的需求，销售可能会受损。 例如，工程师喜欢将大量功能包装到产品中，但我们知道客户可能会遭受功能疲劳，这种情况会危害到未来的销售。

为了确保产品决策反映真实世界的需求，客户必须被带入设计过程。 集成研发和营销是一个很好的方法。在亚洲，很少有公司比诺基亚做得更好，诺基亚的市场份额超过60%。 在制造商必须每年引入多种新产品的行业中，该集团将客户对功能和价值的投入转化为热门产品的能力。 其中以客户为中心的创新工具是诺基亚Beta实验室，这是一个虚拟开发人员社区，它将用户和开发人员团队整合到一起。在操作过程中对新功能和产品进行原型设计，甚至邀请可能永远不会进入市场的“古怪的想法”。（诺基亚在美国采用了不同的策略，使用较少的客户投入却获得了较多的市场份额）。

许多公司通过用户和生产商的合作创造新价值：摩斯拉在网络浏览器类别中的火狐浏览器，家用清洁类中的宝洁的除尘器，以及与香水市场上的雅诗兰黛等B2B客户的合作伙伴关系。 在传统的研发驱动的新产品开发模式正在让位于这样的创新合作的世界中，研发报告必须向首席客户官报告。

客户服务。 这个功能应该在客户部门内部进行，不仅要确保服务质量，而且要帮助培养长期的关系。例如，达美航空公司最近在海外撤出了呼叫中心，因为文化差异损害了航空公司与北美客户进行互动的能力。达美航空公司认为，对客户关系质量的负面影响不值得节省成本。现在，当客户服务接到电话时，代表立即识别呼叫者的段，并将转接到到经过训练的客户服务专家进行服务。客户关系在于顾客互动的过程中被获取，并由客户部门依次使用，以挖掘新客户的需求并创建解决方案。

如果客户服务必须外包，则该功能应向高级内部客户经理报告，其IT基础架构和客户数据必须与公司的客户数据库无缝集成。

新的客户指标焦点

一旦公司从营销产品转向培育客户，他们将需要新的指标来衡量战略的有效性。 首先，公司需要更少关注产品利润率，更多地关注客户利润率。 零售商将这一概念应用于实际经营中一段时间后会发现，有些产品可能是无利可图的，但却加强了客户关系。

第二，公司需要更少关注当前的销售和更多关注顾客生命周期的价值。一家下跌的公司虽然前景不佳，但可能具有良好的当前销售。客户生命周期价值指标评估客户产生的未来利润，适当折现以反映货币的时间价值。而终身价值聚焦于公司长期健康，这个价值应该是大多数股东和投资者应该分享的重点。虽然市场往往以牺牲未来业绩为代价奖励短期盈利，但这种不幸的趋势将会改变，因为面向未来的客户指标将成为财务报告的常规部分。目前正在进行一项国际运动，要求公司在财务报表中报告无形资产。由于诸如以客户为中心的指标越来越多地出现在财务报表上，股票价格可能将开始反映它们。即使现在，精明的分析师也正在推动公司了解客户保留率和客户和品牌资产的价值。

第三，公司需要将他们的焦点从品牌资产（一个品牌的价值）转移到客户资产（他们的客户的终身价值的总和）。 增加品牌资产最好被视为结束的一种手段，这是建立客户资产的一种方式。客户权益具有额外的好处，因为它是公司价值的良好代表，从而使营销与股东价值更相关。

第四，企业需要较少关注当前的市场份额，更多地关注客户的股权份额（一个公司的客户群的价值除以市场中的客户的总价值）。 市场份额提供了公司目前竞争性销售地位的处境，但客户股权份额衡量公司在盈利能力方面的长期竞争力。

由于客户级信息的重要性越来越高，公司必须熟练地在多个级别（个人，部门和聚合）跟踪信息。不同的战略决策需要不同级别的信息，因此公司通常需要多个信息源来满足他们的需求。

在个人客户层面，关键指标是客户生命周期价值，跟踪最密切的营销活动是直接营销活动， 而关键的数据来源是公司编制的客户数据库。在各个层面中，关键度量是平均生命周期值（平均客户的生命周期乘以段中的客户的数量）， 最紧密跟踪的营销活动是针对特定客户群体的营销效果，有时使用大众媒体，而关键的信息来源是客户面板和调查数据。在大众市场上，关键指标是客户平等，营销活动需要经常通过大众媒体来跟踪营销效果，而关键的信息来源是汇总销售数据和调查数据。在这种情况之下，我们看到，公司通常会有一个信息来源组合。

显然，企业需要衡量收集和使用客户信息的进度。 管理人员如何频繁地贡献和访问客户信息档案是一个很好的措施，尽管它不会显露出信息的质量。为了做

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