文 献 综 述

企业业务流程再造,是上世纪90年代初兴起的最新管理思想。在此之前,专业化分工及组织科层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提,这些管理模式的直接意义是开创了大规模生产时代。然而,也给企业管理带来了不少难题。一是分工过细。一项产品或服务的提交活动,要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态,在快速多变的市场环境中处境被动。科层组织理论的控制主张和等级结构,决定了它受有效管理幅度的限制,当组织规模扩大到一定程度,必须通过增加管理幅度来保证有效领导。二是无人负责整个经营过程,各个部门按照专业职能划分,每个部门犹如”铁路警察”,各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级满意为准。”顾客就是上帝”只是营销人员的信条,企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象,这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本的居高不下。三是组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,又需要许多管理人员作为协调器和监控器。

1994年钱皮所在的CSCIndex顾问公司为编写”再造工程实施情况报告”,抽取62l家北美和欧洲知名企业作为样本调查,结果表明,69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。美国专门从事管理变革研究的机构Prosci发表的《业务流程重组最佳实践报告》显示,流程再造近年来在世界50多个国家方兴未艾。但是,我们必须承认,在部分企业通过流程再造重新走向辉煌的同时,流程再造的失败率一直居高不下。如何才能从根本上提高流程再造的成功率?笔者认为,企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案,却不能找出流程再造的目标。方向不清,中心缺失,才使得再造无方。Businessmodel和Operationsmodel是20世纪末期伴随互联网创业热潮而流行起来的两个名词,近年也被引入中国。但是,在术语转引中存在着一些误解,有的学者将两个术语混为一谈,统一译为”运营模式”、”营运模式”、”商业模式”或”业务模式”。生意模式就是企业在运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法，运营模式指的就是企业通过运作以实现生意模式的具体方式。如果说生意模式是针对企业战略而言，运营模式就应该算作生意模式的战术核心。

什么样的组织结构最有利于企业创造利润和强化市场竞争力?传统理论认为,实行分工的企业组织最能增强企业的市场竞争能力和提高利润水平。在市场竞争环境发生巨变的20世纪90年代,美国麻省理工学院迈克#183;哈默(MichaelHammer)教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯#183;钱皮(JamesChampy)提出了企业流程再造(BPR,即BusinessProcessReengineering)的概念,对传统的以分工为基础的企业组织模式提出了质疑。所谓企业流程再造就是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。在新世纪,许多企业之所以要进行业务流程再造,一是由于面临着深刻的”三C”(顾客#8212;Customer、竞争#8212;Competition和变化#8212;Change)挑战;二是由于以分工为基础的传统组织结构存在许多弊端。随着科学技术的进步与社会文化水平的提高,人们对生活质量的要求也不断提高。

流程再造的实质是”以顾客为中心”，根据电子商务发展需要对作业流程重新组合，所有动作以满足需求为核心，最终缩短流程周期，降低流程成本，通过优化作业流程提高顾客满意度和公司竞争力。我国的企业长期受原有的封闭运营模式影响，组织机构的是指不科学，职能划分不清，机构庞大；再加上内部管理制度不科学，企业整体效率低下，经营管理效益不理想，流程再造可以有效地解决这些弊端，使其重现生机与活力。在现今商品生产消费时空间隔扩大的情况下，供应链能力间的竞争将成为企业在市场竞争中实现竞争优势的主要形式。所以从供应链管理的角度，要求企业从市场全局出发，建立与供应商或销售商在供应链间的合作关系，重新构建和优化组合企业供应链的资金流、信息流、商品流，通过共享业务信息，及时、准确地为自己的产品发展方向、销售价格、市场细分和销售定位，使产#8212;供#8212;销之间信息反馈和商品配送的时间差、地区差、空间差缩小到最低限度。电子商务对企业的作用不仅仅是改变交易手段和贸易方式，而且，由于这些变化，尤其是供应链的缩短以及各方面管理成本的大幅度降低，必然导致企业流程的变化。

从企业面临的现实挑战出发，分析了当代企业面临的顾客个性化需求、全球化竞争和市场环境变化的现实，剖析了以分工为基础的传统企业组织模式的弊端，主要表现为作业流程被人为割裂，员工工作与顾客的实际需求被分离，传统企业运作活动与价值创造相分离，并通过案例揭示了过度分工条件下的组织结构给企业管理带来的效率损失。为此，必须面向顾客，以顾客为中心对企业流程进行再设计。对此，提出了企业流程再造的几点建议：第一，组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心；第二，将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去；第三，将各地分散的资源视为一体；第四，将并行工作联系起来，而不是仅仅联系其产出；第五，使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序；第六，从信息来源的一次性地获取信息。

参考文献

1、陈志坚.流程再造与运营模式的变革[J].企业改革与管理,2005,(01)

2、金中华.流程再造的四新工程[J].企业改革与管理,2005,(06)

3、项义军,吴敏.我国企业流程再造中存在的问题与对策[J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版),2005,(03)