文 献 综 述

家族企业在当今世界十分普遍,，众所周知的福特、摩托罗拉、可口可乐、现代等都是家族企业。中国的家族企业也在改革开放的这三十年来不断发展壮大，取得了辉煌的成就。对中国的经济发展做出了极大贡献和推动作用。但是据各种调查数据显示，全世界的家族企业的平均寿命只有一年，我国家族企业的寿命只有半年。

造成家族企业如此高短命率的原因，除了外部的大环境因素外，更为重要的是家族企业的内部原因。因为受传统儒家文化的影响，我国家族企业带有浓厚的”人治”色彩，造成企业在人力资源管理上存在很多问题。严重阻碍了中国家族企业的现代化发展道路。

没有人才，没有职业化的管理人员和完整的人力资源管理制度，任何企业都难以发展。所以，要想应对当下家族企业的发展危机、寻求突破与创新，必须重视家族企业的人力资源管理。所以，对家族企业的人力资源管理的探究尤为重要。

一、家族企业的定义

家族企业，从字面来理解，就是某一家族创办的企业。简单来说就是由家族成员创办，该家族对其拥有所有权和经营权的企业。家族是一种基于血缘关系的社会组织，中国人对”家族”的理解是一个比较模糊的概念，大到根据亲属原则组成的社群，小到父母子三角的家庭。所以关于家族企业的定义，中外学者之间有很大的认知差异。这是由于不同的学者，对家族企业的出发点和研究重点不同造成的。下面列举一些中外学者对家族企业的不同定义。

家族企业这一概念，是美国著名企业史学家钱德勒（1987）最早提出来的。他认为家族企业是：企业创始人及其家族与经营者维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和髙层人员的选拔方面。^[1] 他对家族企业的这种认识，是因为侧重点放在家族创业论角度上。把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业。

唐纳利（1964）的定义则是站在家族成员构成论的角度。他认为家族企业中，同一家族至少有两代参与经营管理，并且这两代衔接的结果，使企业的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。^[2]相关研究及理论综述侧重于家族企业所有权旳学者，主要有盖尔西克（1997）等。这些学者认为判断一个企业是否为家族企业的标准应该是看该企业的所有权情况。如果创办企业的企业主及其家族，掌握着该企业的所有权，那这家企业就是家族企业。其中Barnes与Hershon（1976）两位学者在此基础上提出，一个或者多个家族成员控制着企业的所有权，这些家族成员或他们的后代对该企业进行经营管理，那这个企业才是真正的家族企业。

潘必胜（1998）认为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。^[3] 根据这一定义，他还把家族企业划分为所有权与经营权为一个家族掌握和未掌握完全经营权，但掌握主要所有权，最后还有未掌握经营权，只掌握部分所有权这三大类型。他划分的依据是家族成员对企业所有权和经营权掌握的不同程度。

甘德安（2002）从系统论的角度出发认为：家族企业是由一个传统文化核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人做出、企业的重要职位通常由家族成员担任的一个幵放的非稳定的系统。^[4]

我国学者旷开源（2009）认为：家族企业在当前还可以成为家族制民营（私营）企业，在我国的现实经济活动中家族企业其实首先表现为私营形式或者民营形式，并且是某一家族及其成员在企业管理中能够起到最后的决定作用，或者是该家族及其成员拥有的企业股份达到的临界点足以给企业实施最后影响力的私营企业或者民营企业。^[5]笔者最赞同旷开源学者的观点，更加清晰明了地给出了家族企业的定义。

从上面的列举中可以看出，家族企业的基本特征就是：企业主家族成员持有企业的绝大多数股份，家族内主要成员担任企业重要职务，企业的组织结构体具有明显的家族特色。

二、人力资源管理的定义

人力资源管理是一门新兴的学科，简单来说，人力资源管理就是针对人力资源的管理活动。通常包括对人力资源的获取、人力资源的激励、人力资源的调整等方面的管理。

目前学术界对人力资源管理的主流观点有：雷蒙德诺伊等认为：人力资源管理是影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。^[6]

舒勒提出：人力资源管理是釆用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。^[7]

家族企业人力资源管理问题与对策研究的学者迈克比尔则提出：人力资源管理包括会影响公司和雇员之间关系的人力资源性质的所有管理决策和行为。^[8]

赵曙明认为：针对不同于其它资源的人力资源，有效的对这一资源进行开发，并且对其合理的利用，最后利用科学的方法进行管理。这就是人力资源管理。^[9]

虽然作为新兴学科，人力资源管理发展时间不长，但它对现代企业的作用却十分重要。并且人力资源管理的理论发展也已经经历了三个阶段，从最简单的人事管理，发展到利用科学方法管理，再到现在的运用现代企业管理知识进行管理，人力资源管理的理论研究也已经相当丰富。

最后笔者总结一下，人力资源管理包含以下主要模块：人力资源规划、招聘与录用、职业生涯管理、培训与发展、绩效评估以及薪酬福利管理。

三、家族企业的生命周期理论

任何事物的发展都存在生命周期，家族企业也不例外。企业生命周期理论的研究目的就在于为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力。因此，正确的定位家族企业所处的生命周期阶段，能够使企业在每个生命周期阶段内充分提高经营效率，优化管理结构，最重要的是能够更好的延长企业周期、实现自身企业价值。

伊查克.爱迪斯（1996）是企业生命周期论的创始人。他把企业周期分为 10 个阶段：”孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡”他不仅概括出企业在各个阶段的发展特征，同时也对企业的生命周期稳步发展提出了相应的对策。企业生命周期理论以不同的角度对企业各生命成长阶进行管理与控制，是一种人性化的理论。^[10]

对家族企业的生命周期的研究不能背离其外部大环境和内部文化的因素。受生命周期理论的启示,我国家族企业的生命周期可以划分为四个阶段#8212;#8212;形成期、扩张期、成熟稳定期和变革创新期。根据家族企业在每个阶段的生命活动不同,企业自身发展的重点以及内部组织形式均有较大差异。有的家族企业被动适应自身周期的改变和外部环境的改变，逐渐衰落。而有的家族企业能够主动适应并提前调整自身所处的周期，使得企业不断发展壮大。

因此，家族企业不能忽视自身所处的发展周期，应根据不同的周期来做出适当的战略调整。

四、家族企业的人力资源管理特点及现状
　　企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发展(Penrose,1959)^[11]。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力量(Richardson,1964)^[6]。学者储小平任务：管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营家族企业成长的瓶颈(2002)^[12]。

要了解家族企业的特点，首先要进行对企业家的分析。邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素^[13]。邓宏图(2002)认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等影响。影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机因素的影响和制约^[14]。张建琦(2002)提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响^[15]。李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的”隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险^[16]。张建琦,黄文锋(2会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象^[17]。

家族企业的一重要特点就是对员工的区别对待。郑佰曛(1991)认为：业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及信任度。关系是指业主与下属之间的情感性因素,家族成员的关系较为密切,陌生员工的关系较为疏远;能力是指员工在执行工作任务时,所须具备的知识、技能和胜任工作的程度;信任度是指业主与员工之间相互信任的程度。依据上述三个指标,业主将员工分为自己人和外人。所以,家族企业主视为自己人的员工,除了家族成员以外,就是能力强、信任度高的家族外员工。家族企业主对自己人与外人给予区别对待,表现在决策的参与、对待的方式,对部属的控制、利益的分配四个方面^[18]。
　　家族企业的第二大特点就是企业管理决策家长化、主观化。郑伯曛(1995)指出,中国家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且也是责任承担者。因此，他的权力范围非常广，常常会主观决策。

据上述分析，我们发现家族企业的人才引进方式是以招聘为主,而由于家族企业的以血缘为纽带组建的特殊性质，在某种程度上家族企业更偏重于人情关系，并且决策这会对员工有区别对待。这就是家族企业目前的特点与现状。

五、家族企业人力资源管理的必要性

学者研究发现全世界的家族企业平均寿命是一年,而我国的家族企业的寿命只有半年之短,造成如此高短命率的原因,除了外部因素外,更为重要的是家族企业内部的原因。许多的家族企业特别是中小型家族式企业在招人、用人、育人、留人等方面随意性大,工作程序和运作机制不规范，会陷入到人员流失加速、无法吸引人才`和留住人刁`的恶性循环中,人力资源管理整体观念非常薄弱。

人力资源管理问题是我国家族企业所面临的最突出的、最紧要解决的问题。由于家族企业采取的管理模式和管理意识比较简单,以及制度上的缺陷,使得人力资源管理成为难以逾越的屏障,没有人才,没有职业化的管理人员,企业根本无法突破、无法发展。

因此，家族企业要想长期稳定发展，就,必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,采取有效的措施加强人力资源管理。

六、文献评述

通过对家族企业在人力资源管理中存在的问题的分析与探究，体现出人力资源管理对家族企业的重要性。并且分析了人力资源管理的不同模块在家族企业中的运行模式。我感到关于这个课题仍然存在着一些问题有待于解决。例如，处在不同发展阶段的家族企业的人力资源管理方式的不同之处；合理的人力资源管理制度最终在家族企业中的落实以及怎样在我国家族企业管理者中去普及人力资源管理的必要性等，都是至关重要的问题。只有结合家族企业的具体情况来制定人力资源管理方案，才能让理论变为实践，家族企业的发展才能有所突破。我主要想研究家族企业在人力资源管理中各个模块的优化运用。首先我将查阅资料，了解过去的传统家族企业的人力资源管理模式，总结出其中存在的问题。其次，分析出各个不同模块可以进行改善的空间。在此基础上综述家族企业在人力资源管理中各个模块的运行。最后还将选择一到两个典型的企业，通过案例分析对具体的对策过程进行模拟实施和说明。

参考文献:

[1]钱德勒.《看得见的手一美国企业的管理革命》，北京商务印书馆，1987版，第7页.

[2]唐纳利.《追求高质量家族企业生态》，载《中国慈善家杂志》.2014年.

[3] 潘必胜.《企业中的家庭经营问题》，载《中国农村观察》，1998年第1期，第12页. [4]甘德安.《中国家族企业研究》，东南大学出版社，2009版.

[5]旷开源.《成长期家族企业人力资源获取研究》，中央电大出版社，2009版.

[6]雷蒙诺伊.《人力资源管理：赢得竞争优势》，中国人民大学出版社，第五版.

[7]舒勒.《舒勒的战略人力资源管理理论》，载西安大学学报,2005年，第2期.

[8]迈克比尔.《管理人力资本》，华夏出版社，1998版.

[9]赵曙名.《人力资源管理研究》，中国人民大学出版社，2001版.

[10]伊查克.爱迪斯.《The Theory of the Growth of the Firm[M], Basil Blackwell Publisher, Oxford》
[11]储小平.《职业经理与家族企业的成长》管理世界，2002年，第4期.

[12] Irene, Hang-yue, Gender Differences in Job Attribute Preferences and Job Choice of University Student in China[J], The Journal of Applied Business Research, V18, No. 2. 　[13]邓宏图、周立群.《经理人市场:供求与交易关系研究》，江苏社会科学，2001年，第4期.

[14] 邓宏图.lt;企业家流动的博弈模型:经济含义和企业家能力配置》.经济科学，2002年，第3期.

[15] 张建琦.《经理人”背叛”的机理与雇主的对策取向》，管理世界，2002年，第5期.

[16] 李新春.《经理人市场的失灵与家族企业治理》，管理世界，2003年，第4期.

[17] 张建琦,黄文锋. 《职业经理人进入民营企业影响因素的实证研究#8212;#8212;对经理人进入意愿的分析检验》，中国民营企业，2004年，第6期，第30-38页.

[18] 郑佰曛. 《差序格局与华人组织行为》，本土心理学研究(台湾)，1995年 .